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あなたの会社はイノベーティブ? — 山口 周「世界で最もイノベーティブな組織のつくり方」(光文社新書)

あとがきに

この本は題名に「イノベーション」を謳ってはいるものの、扱っている問題の本質は「組織論」であり、突き詰めて言えば「リーダーシップ論」です(P293)

とあって、確かに、いかにしてイノベーションを生み出すかといったテクニカルな本と思って読むとアテがはずれるので要注意。かといって、「組織論」と言うには、当方には抵抗があって、当方が面白く読んだのは、「イノベーション」を生み出す組織の「メンタル部分の分析論」といったところであろうか。

構成は

第1章 日本人はイノベーティブか

第2章 イノベーションは「新参者」から生まれる

第3章 イノベーションの「目利き」

第4章 イノベーションを起こせるリーダー、起こせないリーダー

第5章 イノベーティブな組織の作り方

となっているのだが、初めのあたりで

日本企業でイノベーションの促進を阻害するボトルネックファクターは何なのか?

それは「組織」です

歴史的に見て多くの領域において個人として発揮されている創造性が、最近の企業組織においてまったく発揮されていないという事実−。これは、組織が個人の創造性をうまく引き出せていないということを示唆しています。(P30)

とあるのは、日本の組織を賞賛する動きに少しの冷水となるだろう。

そして、本書を読んで思ったのが、イノベーションは「尖った小集団」がもっとも起こす可能性が高いという印象で、

「異なる分野のクロスオーバーするところにこそイノベーションな思考が生まれる」 (P40)

重要なのは、人と異なる考え方/感じ方をどれだけ組織成員ができるか。そして考えたこと/感じたことをどれだけオープンに話せるかという問題(P53)

といったところに明確で、そうなると、今、多くの組織で行われている、組織全体で「イノベーション力」「創造力」を育成しようと言った取り組みは、結構残念なものでなる可能性が高いということか。

とりわけ、日本の大企業や公務組織にように、上司に反論することが文化的に難しい「権力格差指標」(詳しくは本書のP60以降を読んでね)の高いところは、いくら研修や社員教育過程でイノベーションを起こす力を育成しようとしても結局は無駄骨に終わる可能性が高いということであるようだ。

では、大組織や公務組織はどうしたらよいの、というところは明確には示されないものの

イノベーションの歴史をひもとくと、この「指令を受けたエリート」対「好奇心に突き動かされた起業家(アントレプレナー)」という戦いの構図がたびたび現れます。そして、多くの場合、本来であればより人的資産、物的資産、経済的資産に恵まれているはずの前者が敗れている(P111)

あるいは

組織を率いて大きなイノベーションを実現する管理職は、高いパワー動機(自分の行為や存在によって組織や社会に影響を与えたいという動機)を持っている傾向が顕著なことが明らかになっています。一方、一般に企業において高業績を上げる人材は高い達成動機(設定した水準や目標を達成したいという動機)を持っている傾向が、やはり明らかになっている。

ここに、人材配置上の落とし穴があります。(P126)

といったあたりがヒントになりそうな気がするんである。つまり、組織を破壊しない程度のパワー動機をもつ職員をうまく見つけ、いわゆる「仕事のできるエリート」は彼らをサポートする側にまわる、といった役割分担が効果を上げるんでは、と思う次第。

まあ、このあたりはいろいろ意見があるだろうし、自分の属する組織に当て嵌めて、いろいろ考えたり、妄想するのが、「組織論」や「人材論」のちょっとひねった楽しみでもある。さて、皆さんの組織はイノベーティブですかな?

”営業部”という永遠の嫌われ者の本当の価値 — 北澤孝太郎「営業部はバカなのか 」(新潮新書)

会社活動の基本と言われながら、多くの人が敬遠してしまうのが「営業職」というものらしい。それは、実戦が展開される危険な最前線よりも、机上の指揮がまかり通る安全な後方を好む「人の性(さが)」かもしれないし、幕政時代の”士農工商”的な価値観の影響を拭い去れない日本人特有の性向なのかもしれない。

そうした「営業」にスポットライトをあて、まっとうな評価を与えようとしているのが本書といっていい。

構成は

第1章 営業部はなぜバカにされるのか

第2章 ものが売れる瞬間とは

第3章 おたくの営業はこのままで大丈夫か

第4章 営業力は誰が伸ばすものなのか

第5章 総力戦を戦える組織とは

となっていて、「営業」というものの分析・評価とそれを昇華させて、会社の中心として位置づけていくための方法論を説くという流れなのだが、なにせ

営業部への評判(もしくは悪評)には、どのようなものがあるのでしょうか。

冒頭の会話を分析すると、次のように分類できるように思えます。

①何となく押しが強くて嫌な感じ。

本心が見えない。

②体力勝負というか、汗臭いというか、うっとうしい。

③やたらと接待と称して酒ばかり飲んでいる。

仕事でなくても酒を飲んでいる。

④社内の決まりごと(精算など)をきちんとやらない。

それで平気な顔をしている。

⑤古いやり方から脱却できない。

頭が固い。

⑥他部署から「古い」などと指摘されることを嫌がる。

といった「営業」部であるから、その道はなかなか平坦ではない。

ではあるのだが、筆者のソフトバンク時代の

もしも私がセールス以外の仕事に踏み込まなければ、プロジエクトはうまくいかなかったかもしれません。

私自身としても、大きな価値を生み出す瞬間というのは、現場(顧客との接点)に近い人間、つまり営業部が、新しい価値に踏み込み、会社全体の仕組みまで変更するようなことに関わった時に生まれるのだということを初めて経験

をもとにしながら

企業活動の中で、これまでは、この顧客価値を際立たせるストーリー作りや分析眼は、製造部門が担ってきました。

そして最近では、商品企画部門やマーケティング部門も担っています。

しかし、本当に一番情報の集まっているところは、実際の顧客と対面するセールスを担当する部門、つまり営業部のはずです。

と営業部の重要さを訴える辺りは、「営業マンであるな」と妙な感心をしてしまう。

さらに、スーパー営業マンを

私は多くの会社、多くの部署を経験し、スーパー営業マンと呼ばれている人を数多く見てきましたが、それは概ね三つのタイプに分類されることが分かってきました。

「優等生タイプ」「達人タイプ」「芸術家タイプ」です

に分類し、例えば「優等生タイプ」であれば

まず優等生タイプ。

彼らは、一口で言えば、社内営業が得意で、既存顧客売上を拡大し続けるタイプです。

「既存顧客から売上を伸ばすなんて当たり前のことで、社内の方ばっかりを向いているいけ好かないやつだ」――新規営業が得意な野武士的営業マンからは嫌われるタイプかも知れません。

でも彼ら優等生タイプは、その野武士的な営業マンのことを決してバカにはしません。

むしろ彼ら違うタイプの営業マンを讃えながら、自らへの批判をよそに常に圧倒的な数字を上げ続けます

といったふうにそれぞれの特徴を明らかにし、さらには、それぞれのタイプの使いようを指南してくれるのは、マネジメントや製造担当にも有り難いことである。

さて、本書によれば、「総力戦」の場合の戦力が試さられる現在のビジネス戦線の主力ともいえる「営業部」。経営者には

経営者自身がもしも長年、顧客価値が固定化されていた伝統的な組織の出身であるなら、自分自身からは新しい価値は生まれないのだ、と「諦めてしまう勇気」も必要です。

もちろんそれは新しい価値を生み出すことを諦めるという意味ではありません。

そうではなくプロセスの変更や、新しい人材の確保によって新しい価値を生み出せるシステムを作るようにすればいい

といった価値観の転換も必要であるようだが、本書を契機に「営業部」を見直してみてもよいかもしれないですね。

「職人の組織」の運営は、意外に日本的なポイントが大事であった ー 鈴木敏夫「仕事道楽 新版 ー スタジオ・ジブリの現場」

ジブリのプロヂューサーである鈴木敏夫氏が「宮崎 駿」「高畑 勲」そしてジブリの会社としての誕生から現在まで、「ナウシカ」「トトロ」をはじめとするジブリの作品数々の誕生からリリースにまつわる逸話を語ったのが本書。
構成は
序にかえてー体にしみこんでしまった記憶
1「仕事は公私混同/まかせた以上は全部まかせる」
 ーアニメージュ創刊のころ
2「つきあう以上、教養を共有したい」
 ー高畑勲・宮崎駿との出会い
3「一番大事なのは監督の味方になること」
 ー『風の谷のナウシカ』そしてスタジオジブリ設立
4「企画は半径3メートル以内にいっぱい転がっている」
 ー宮崎駿の映画作法
5「みんなで坂を転げ落ちるのが映画づくりだ」
 ー高畑勲の論理と実践
6「人間、重いものを背負って生きていくもんだ」
 ー徳間康快の生き方
7「いいものを作るには小さい会社のほうがいい」
 ー「町工場」としてのジブリ
新「こつこつ努力することで開ける未来がある」
 ーつねに現在進行形で考える
となっていて、一定程度年年齢がいっていれば、ジブリ映画の記憶とともに、人生のあちこちで様々な思い出が蘇ってくるような仕掛けになっている。
では、あるのだが、当方が興味をそそられたのは、本書の中で見つけられる組織論的なもの。当然、ジブリはアニメ製作会社であるので、そこで働くのはアニメーターをはじめとする製作者が中心。「一匹オオカミ」的な職人たちの個性をどう発揮させ、どう尖らせ、といった「新選組」的な組織運営を考えていたのだが、どうもそうではないらしい。

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