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「弱点」は克服するものではない — 中村 元「常識はずれの増客術」(講談社+α新書)

水族館プロデユースで有名な中村 元氏の、今までの水族館ビジネスの経験からの「集客術」「増客術」。
 
構成は
 
序章 集客力を上げるにはコツがいる
 
第1章 大人向けにリニューアルして大成功!常識を覆した「サンシャイン水族館」
 
第2章 「闘うワークショップ」で、スタッフのちからを150%引き出す
 
第3章 田舎の弱点を強みにして集客数を15倍に上げた「北の大地の水族館」
 
第4章 「業界初」の仕掛け。宣伝力で知名度をアップさせた「鳥羽水族館」
 
となっていて、提案される内容やアドバイスも、経験に裏打ちされた、理屈っぽものではないので、すんなりと読めるビジネス書になっている。
 
で、筆者の業績でやはり凄いのは、けして条件の良くない水族館を舞台に、増客を果たしていること。それは、都会地のビルの中の水族館で敷地や水量の限られる「サンシャイン水族館」であったり、ど田舎の、交通の不便で、しかも予算が限られるので小規模で飼育種類の限られる「北の大地の水族館」であったり、かなりのハンデをものともせず増客をしているところなのだが、その対策は
 
弱点は大変な努力をして克服するよりも、もっと楽な方法でカバーできる。
必ず裏道や違う方法がある(P135)
 
弱点は克服するのではなく、武器にする。極めつきの弱点であればあるほど、それは誰にも負けないすごい武器に変えることができる(P138)
 
といったことが思想的原点であるところが、さらに凄いところではある。
 
水族館や動物園、博物館といった「装置型」の展示施設は、金にものをいわせて豪華な展示物を集めたほうが圧倒的に集客面では有利であることは間違いないのだが、地方のまちづくり、活性化の面で考えると、そんな潤沢な資金は期待できるはずもなく、氏の
 
お金がないという弱点から考えを巡らせていくことで、いくつもの弱点がすべて強力な武器へと変化していく。
弱点は進化と創造を生み出す泉(P130)
 
といった主張は、とても心強い。そして、その原動力は
 
組織を壊さないと、真の意味で新しいものをつくることはできない(P54)
 
人をあっと驚かせて惹きつけるようなものをつくるには、終着駅をつくってはならないのです。アイデアを余分に出して、それらが競争し合うことで、それぞれがさらに進化します(P57)
 
といったところにあるようで、才能や天性といったところではなく、泥臭くはあるが、「たゆまぬ努力」の大事さを教えてくれるのが、好ましい。
 
「あとがき」によれば

アシカの社会では、時代や環境によって生き残るタイプが違う。つまり、それぞれのタイプの能力を存分に発揮した者にだけ、生き残るチャンスがあると言っていい(P206)
 
であるらしい。それぞれが、それぞれの持ち味で、それぞれの舞台で頑張り。勝負していくことが大事、ということでありましょうか。
 

新しいマーケティング手法「ファンベース」の解説本第二弾 — 佐藤尚之「ファンベース」(ちくま新書)

「明日のプランニング」では、ファンベースとマスベースという2つのマーケティングについて論じられていたのだが、その「ファンベース」についてさらに深化させたのが本書。
 
構成は
 
はじめに
 ーファンベースは、あなたが思っているより、たぶん、ずっと重要だ
第1章 キャンペーンや単発施策を、一過性で終わらせないために
第2章 ファンベースが必要な理由
第3章 ファンの支持を津得する3つのアプローチ
 〜共感・愛着・信頼
第4章 ファンの支持をより強くする3つのアップグレード
 〜熱狂、無二、応援
第5章 ファンベースを中心とした「全体構想」の3つのパターン
第6章 ファンベースを楽しむ(もしくは実行の際のポイントの整理)
 
となっていて、ファンベースからのマーケティングのおさらいから始まって、ファンベース・マーケティングの留意点、実施方法の肝について述べられている。
 
「明日のプランニング」のおさらい的にいうと、
 
ファンベースとは、ファンを大切にし、ファンをベースにして(ベースには、土台、支持母体などの意味がある)、中長期的に売上や価値を上げていく考え方(P7)
 
ということで、人口急減、超高齢化、少子化、独身増加という現代の市場環境の中で、今までの短期キャンペーンを中心とした手法が効果を喪っているというのが本書の主張なのだが、結構ページを費やして、ファンベース・マーケティングの必要瀬が説かれているのは、未だに、新規顧客中心のマーケテイング展開が中心であるのが原因でもあろう。ただ、多くの新規顧客キャンペーンが「新しい」顧客ではなく、既存企業とのパイの奪い合いをするだけの状況に陥っていることを考えると、筆者のいう「ファン」をつくる、一緒に成長するという手法の重要性は自明でもある。
 
 
具体のファンベース・マーケティングの展開には
 
「新規顧客ではなくファンを優先すること」を意識的に習慣化する必要がある
 
商品を愛してくてる20%のファンを「囲い込み」する必要はないし、発信力あるファンほど「囲い込み」を嫌う(P121)
 
といったことに留意しながら、
 
お客様というより、大切にする価値を共有し喜び合う「仲間」であり、もっと言えば「身内」ともいえる存在(P169)
 
であるコアファンをつくっていくという活動であるから、従来のカネとマンパワーで押し切れ、といった体育会系のノリとはかなり違う。それは
 
「ファンの数を増やし資産化する」のではないことに注意してほしい。資産化するというと「ファン・コミュニティの参加人数を増やす」みたいな「数」の発想になる人がいるが、ファンとは「揮毫やブランド、商品が大切にしえいる価値を支持している人だ」。短期施策や単発施策で気づいてもらった「価値」に対する「好意」を積み重ねていく事が必要だ(P32)
 
 
ファンベース施策のとき、一番間違えがちなのは、「全員にファンになってもらいたい」と望んでしまうこと(P89)
 
といった「量が一番」という考えとの決別でもあるので、今までのマーケティングについての経験や思い込みをすっぱりと洗い落とさないと行けない所も多い。人によっては、特にベテランと称される人の中には、結構な意識変革が必要となるだろうな、と妙な心配をしても見るのである。
 
なんにせよファンベース施策を実行する際のポイントは
 
①スモールスタートで楽しむ
②時間をかけることを楽しむ
③ファンになってもらう過程を楽しむ
④常連さんをお迎えすることを楽しむ
⑤ファンという少数と楽しむ
⑥コミュニティ運営を楽しむ
⑦キレイゴトを楽しむ
 
であるらしい。ねじり鉢巻で販促に汗水たらす、といった世界とはちょっとかけ離れてきているようでありますね。
 

「成功物語」で自らを元気づけないとやってられない時もあるよね — 田村潤「キリンビール高知支店の奇跡 勝利の法則は現場で拾え」(講談社+α新書)

「ブラック企業」といった働き方改革ものをレビューした直後に、こうした企業成功ものである。節操が無いと言えばないのであるが、精進料理の後は、がっつりとした肉も食いたくなるというものなのでお許しを願いたい。

さて、今回はビールの老舗、「キリン」の復活物語である。

構成は

第一章 高知の闘いで「勝ち方」を学んだ

1995年 高知の夜は漆黒だった

1997年 健康になろう

1998年 V字回復が始まった

2001年 ついにトップ奪回

第二章 舞台が大きくなっても勝つための基本は変わらない

四国での闘いー違う市場でも基本を貫く

東海地区での闘いー現場主義の徹底

全国での闘い、そして勝利

第三章 まとめ:勝つための「心の置き場」

となっていて、キリンの社長も勤められた、田村潤氏の高知支店長時代から、四国、東海の地区本部長、そして本社の営業本部長と、一旦はトップの座をアサヒに明け渡したキリンが、一位を奪還するまでの道筋を、現場から経営まで一貫して牽引役であった人の、中興の物語である。

で、その基本というのは、

海外で闘うにしても、やはりまず日本の地方のあるエリアで勝ち方を極めていることが非常に大事なのだそうです。そのエリアをよく見て、エリアの特性や住んでいる人、風土とか、チャネル全部ひっくるめて最も適切な正しい実績を上げることができた人間こそ、海外に行っても通用する。(P4)

ということらしいので、意外に現場主義で、理論より実践かな、という感じなのである。

そのあたりは、

結局、行動スタイルを変えることができるかどうかは、簡単に言えば視点や心の置き方を変えてみられるかどうかですし、人によっては身をすてられるかどうかということでしょう。すべてを投げ打って集中すると見えなかったものが見えてくる。当然、壁にもぶつかる。しかし、そこで死にものぐるいで壁を乗り越える。そこで今まで見えなかった景色が見える。そして自分の成長に気づく(P104)

といったところでも明らかであろう。

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