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悩み尽きない新任マネージャーへ「羅針盤」を進呈しよう ー 中原淳「駆け出しマネジャーの成長論」

会社や官庁に入って働いていて、新任のころは五里霧中の中で仕事を覚えるのに精いっぱいでも、数年経過して組織の中で年数を経ていくと、気になってくるのが「昇進」というもので、その一番目の段階が、課長という役職で象徴される「マネジャー」職である。

ただ、いざマネジャーになってみると本書で

これまでの成果を認められ「論功行賞」としてマネジャーに昇進したはいいものの、何をやったらよいかについては、誰も教えてくれない。

といった状況にとまどいを感じている新任マネジャーも多いだろう。しかも、マネジャーとなれば、上司のムチも厳しくなるし、部下からの突き上げもあると悩みばかりが大きくなばかり・・・。そんな悩めるマネジャーの方々に向けて、「働き方」について数々の研究成果と著作のある筆者がアドバイスするのが『中原淳「駆け出しマネジャーの成長論 7つの挑戦課題を「科学」する(中公新書ラクレ)』である。

【構成と注目ポイント】

構成は

プロローグー駆け出しマネージャーの皆さんへ
第1章 マネジャーとは何か
第2章 マネシャーからの移行期を襲う5つの環境変化
第3章 マネジャーになった日ー揺れる感情、7つの挑戦課題
第4章 成果を挙げるため、何を為すべきかーリフレクションとアクション・テイキング
第5章 マネジャーの躍進のため、会社・組織にできること
第6章 <座談会>生の声で語られる「マネジャーの現実」

となっていて、第1章から第2章が、マネージャーの総論と環境、第3章と第4章がマネージャーがぶつかる課題と解決策、第5章が、マネージャー以外の上司や経営陣がマネージャー育成のためにすべきこと、といった構成になっているので、著者のおススメの読み方とは違うとは思うが、自分のポジションに応じて、チョイスして読むのもよいのでは。

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職業人生のターニングポイントの設定方法をアスリートに学ぶ ー 為末大・中原淳「仕事人生のリセットボタン ー 転機のレッスン」(ちくま新書)

人生100年時代といわれながら、労働環境、働き方については、「霧の中」の度合いを増しているのが現状であろう。そして、「転職」ということが変わったことではなくなった若い世代よりも、「就社」意識がほとんどであった時代にビジネスマンとなった中高年世代が「霧が深い」というのが実感であろう。

そして、副業解禁、転職解禁とはいいながら、中高年世代が自分のライフサイクルの中で、どこでターニングポイントを迎えたらいいのか、どう気持ちの持ち方を変えたらいいのかについては、個々人が探っていかなければならない課題として残されているのが現状で、どこを見ながら動いたらいいのか、と悩んでいる人も多いと思う。

そんな時、ビジネスマンの先達の発言よりも、人生のかなり若いところで引退や転身を迫られる「アスリート」の発言が「道標」となることが多いのだが、オリンピック・メダリストとなった後、スポーツとは違う分野に転身した「為末大」氏の発言の数々は参考となることが多いのではなかろうか。

【構成と注目ポイント】

構成は

第一章 右肩上がりの単線エスカレーター人生はもう終わり
第二章 勝てる傍流か、負ける主流か?
第三章 新たなスタートを切るために
第四章 自分の経験をリフレッシュする

となっていて、基本は、為末大氏と中原淳氏との、人生百年時代の「働き方」「職業スタイル」についての対談集である。

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歴史的・構造的に「残業」をとらえた長時間労働の「処方箋」 ー 中原淳+パーソナル総合研究所「残業学」

電通の痛ましい自殺や、いろいろ表にでてきた過労死といったことを発端に始まった「働き方改革」なのであるが、「働き方」を改革することが遅々として進まないだけでなく、「労働時間の短縮」も、大企業から中小企業への付け回しのNHKニュースもあったように、思ったようには進んでいないのが実態であろう。

そんな「残業」の問題を、単純な「効率アップ」「生産性向上」の観点だけではなく、歴史的背景や慢性的な長時間労働を産む「構造」の問題まで、正面からとらえたのが本書『中原淳+パーソナル総合研究所「残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうか?」(光文社新書)』である。

【構成と注目ポイント】

構成は

オリエンテーション ようこそ!「残業学」講義へ
第1講 残業のメリットを貪りつくした日本社会
第2講 あなたの業界の「残業の実態」が見えてくる
第3講 残業麻痺ー残業に「幸福」を感じる人たち
第4講 残業は「集中」し、「感染」し、「遺伝」する
第5講 「残業代」がゼロでも生活できますか
第6講 働き方改革は、なぜ「効かない」のか?
第7講 鍵は「見える化」と「残業代還元」
第8講 組織の生産性を根本から高める
最終講 働くあなたの人生に「希望」を

となっていて、まずは

残業についての議論がこのように絶望的なすれ違いをもたらす原因の一つには、「データに基づく対話がなされていない」という問題があると私は見ています。・・・「木を見て、森を水」の状況が、残業問題には常についてまわります(P35)

といった問題提起から始まる。働き方改革法案の国会審議の過程ででてきた、長時間労働の統計のいい加減さは置いといて、たしかに、長時間労働の問題の議論が深まらないのは、単なる「時間数削減」に目が行って、長時間労働を生み出す原因は、「ダラダラした働き方」であるとか、働く側のメンタリティの部分だけ強調されて、心理学的、労働の構造論的なアプローチがされていないことにも原因があるように思える。

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「組織内の教育」を再生する方法は?ー中原淳・金井壽宏「リフレクティブ・マネジャー」

「会社」あるいは「組織」の中での「伝承」が風化していると感じることが多い。本書『中原淳・金井壽宏「リフレクティブ・マネジャー 一流はつねに内省する」(光文社新書)』はもともと、マネジャー論として書かれたものなのかもしれないが、多くの部分が「会社内の教育、上司からの指導」ということに言及されており、当方としては、組織のノウハウやナレッジの伝承の方策や部下への指導・コーチング手法といった方向で読んでみた。

【構成は】

第1章 上司拒否と言う前に
第2章 内省するマネジャーー持論をもつ・持論を棄てる
第3章 働く大人の学びー導管から対話へ
第4章 企業は「学び」をどう支えるのか
第5章 企業「外」人材育成

となっていて、教育学者・中原淳氏と経営学者・金井壽宏がそれぞれ、相手の論述を下敷きに、冊子上で議論を重ねていくといった構成。

【注目ポイント】

まず、今の職場が直面しているのは

おそらく彼らは、自分たちの周りにいる上司が現状に追われてばかりいるようなのを見たり、難問を背負い込まされ、四苦八苦しているようだったりするのを観察しているうちに、だんだん上司との距離を置くようになり、「自分たちはああはなりたくない」と思うに至ったのだろう。その意味では、「上司拒否。」は「学習された結果」

というような、上司と部下の「分断」という現実で、ノウハウがうまく伝承されないのは、企業社会がマネジメントする時間のない「プレイング・マネジャー」を量産し、しかも教えるべき部下もろくに供給してこなかった、というように、むしろ企業側に原因のあることも多い。

ではあるのだが、企業側の非を鳴らしていても、やることはやらされるのが、勤め人の常。であるなら、自己防衛の意味でも、「教えること」のノウハウを味見つける必要があるよね、ということで、本書内で注目すべき、その一つが「裏マネジメント」という手法。
本書内では「裏マネジメント」とは「マネジメントの基本(=表マネジメント)だでは対応できない場合のマネジメントに光を当てた呼び名」とまでで明確な定義はないのだが、

裏マネジメントでは、目標そのものをみんあと一緒に探したり、手順がわからない仕事に取り組んだり、試行錯誤を繰り返したりする。端的に言えば「みんなで一緒になんとかやってみる」世界が開けている。表マネジメントが、ついつい管理に走って人をがんじがらめに縛りがちであるのに対し、裏マネジメントは、未知のテーマに挑戦する人を支える。また裏マネジメントでは、マネジャーは階層で上位だから知識の上でも上位だという発想は通じない。とりわけ未知への挑戦においては、知らないことは知らないと素直に認め、組織のメンバーたちがそれぞれの経験と思考を踏まえて議論し合い、新たな知識が創造される場をつくり出す必要がある。

と言うことから見れば、管理する立場だけの「垂直方向のマネジメント」ではなく、コントロールしつつも部下と協働する「斜め上からのマネジメント」という風に当方は解釈した。この「斜め上」というのが肝だと当方は思っていて

もうひとつは

「働く大人は社内だけで学んでいるわけではないかもしれない」ということだ。すでに見てきたように、「同じ職場と社外」に〝かかわり先〟をもっている若手・中堅は、成長感もモラールも高い。

ということで、伝承したり、指導するメンター的存在は、社内だけに求めず、広く「外部」に学びに行かせる、という手法もありだな、というところ。当方的には、これは大学とか学校とかに再び行かせるという意味ではなく、部下に、経験を積んでメンターになりうる人を紹介する。彼ら彼女らから話を聞く機会をつくる、といったことがメインであると考えていて、これは例えば会社の接待に場に同席させる、とか、相手方の訪問の時に同行させるとか、なんとなく、昔の「背中を見せて育てる」といった手法のリメイクといった気がするのである。とりわけ、

右肩上がりの成長が見込めた時代なら、人はハードシップで鍛えられながらも、喜びを感じやすかっただろう

しかし今後はどうだろう。私と同世代である現在の若手・中堅たちや、これから大不況の中で働く場所を見つけなくてはならないもっと若い人たちに、「修羅場を経験しろ」とはっぱをかけるだけで、彼ら彼女らはそれに挑戦しようとするだろうか

といった疑念の出てくる、「長い低迷時代」にあっては、修羅場で人を鍛える、という手法より有効であるかもしれない。

そして、

上司がなすべきことは、個人の熟達を手とり足とり支えることや人材育成のすべてを担うことではない。「人が育つ実践共同体(この場合は職場)」をつくること、職場のメンバーが成長するような社会的関係や職場の風土をデザインすることではないかと思う。そしてさらに重要なことは、上司が実践共同体の「一部」として、上司自らも「学び続ける存在」として「成長」をめざすことにある。

と、「上司の役割」を明示的に限定しながらも、「やるべき役割」を明確にされているあたりは、「上司による指導」を語る面で外してはいけないところであろう。

【まとめ】

レビューの方向性を「ノウハウの伝承」「指導のノウハウ」といった目線からしたので、取り上げる方向性も限られてしまったが、現在の「組織の弱体化」の原因は、今までの階層性を壊したと同時に、「経験を伝授する機能」も壊してしまったことにあると思っている。

ただ、組織が再生するためには、今一度「教える」システムを取り戻すしかないと思っていて、本書のアプローチはかなり「ツカエル」気がする。

すべての企業内研修の企画者が目を通しておくべきであろうな。

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今こそ人事部門が「存在価値」「存在するメリット」を見せるべき時なのだ — 本間浩輔・中原淳「会社の中はジレンマだらけ 現場マネージャー「決断」のトレーニング」 (光文社新書)

プレイングマネジャー向け「説教」にならない部下の「コーチング」のコツ

今こそ人事部門が「存在価値」「存在するメリット」を見せるべき時なのだ — 本間浩輔・中原淳「会社の中はジレンマだらけ 現場マネージャー「決断」のトレーニング」 (光文社新書)

成果主義、年功序列の崩壊、ダイバーシティなどなど、働く環境は最近本当に目まぐるしく、主導理念が変わったり、付加されたりするのだが、急激な変化は当然、軋轢を生むもの。そして、そうした軋轢は、現場の管理職・マネージャーたちを直撃することが多いのだが、本書はそんな管理職・マネージャーたちの環境分析でもあり、アドバイスとエールでもある。
 
構成は
 
第1章 なぜマネージャーに”現場仕事”が増えるのか
 ー「部下に任せる」ための人材育成トレーニング
第2章 なぜ産休社員への人員補充がないのか
 ー部下のワーク・ライフ・バランスを考えるトレーニング
第3章 なぜ「働かないおじさん」の給料が高いのか
 ー新しい評価と組織づくりのトレーニング
第4章 なぜ新規事業のはしごはすぐ外されるのか
 ー「会社と成長」を考えるトレーニング
第5章 なぜ転職すると給料が下がるのか
 ー「これからの自分の働き方」を思考するトレーニング
 
となっていて、まず、こうした軋轢にぶつかった時は
 
はじめにいったん立ち止まって、状況をじっくりと「観察」することです。
そのうえでジレンマの構造を「理解」します。
そして観察と理解に基づいて「決断」を下し、前に進みます。
 
ということで、まずは落ち着くことが大事なようだ。
ただ、落ち着いて取り組んでも、今のマネージャーたちを取り巻く環境は、そう簡単なものではなくて、例えば、部下育成の場面では
 
組織のフラット化には、意思決定のスピードが増す、人件費を抑えられるといったメリットもありますが、フラット化にともなう部下の増加は現場のマネジメントを難しくしてしまっている。
企業の側もその点には気づいていて、最近はマネジャーになる手前の人材を「チームリーダー」といった肩書にして、数人の部下を見させたりしていますよね。
 
といったように、実は組織改革の失敗の部分を、マネージャーたちに制度的にカバーさせているところがあったり、
 
「任せられない問題」の背後には、「マネジャーがプレイヤーでもあり続けなくてはならない」という状況があると見ています。
マネジャーが、自分のチームのミッションに対応できる人的リソースを十分に与えられていれば、任せることは容易なはずです。
しかし、今のプレイングマネジャーは自分も仕事を抱えていて、自分の目標も達成しなくてはならないから、部下の様子にしっかり「目配り」することができない。このプレマネ状況が、「振る」とか「丸投げする」といった行動につながっているんじゃないかと思う。
 
といったように、いわゆる人員削減、経費削減が巡りまわって、マネージャーたちが尻を拭いている状況がレポートされている。当方が思うに、グローバリスムの風が席巻した後の人事政策は、往々にして、流行のものを調整することなく無条件に持ち込んで、あちこち出っ張ったり、ぶつかるところを、現場合わせで、現場のマネージャーたちが調整させられているような気がしていて、このあたり、もう少し現場に丁寧な制度導入を考えてみるべき時期ではないかと思う。
 
それは、いわゆる「人事評価」という人事の根幹のところでも、例えば
 
三六◯度評価は、使い方を誤ると、データを読み間違える可能性が高くなりますね。異常値の検出には使えるんです。誰が見ても問題のある人の評価は低く出る。これを目指すならば、三六◯度評価は使えるかもしれません。だけど、ランキングを出すような評価に使えるかというと、あまり使えないのではないかという気がします。
 
 
たとえばOJT制度だってそうですよね。あれは、高度成長期に工業製品をつくっていた人たちに合った育成方法で、業績が右肩上がりでみんなが「自分はこの会社でずっと働き続けるだろう」と思える時代だったから、うまくいっていたんだと思うんです。
 
と言った風に、流行のものや今まで当然と思われていた人事制度にも、きちんと分析の目が届いているのが本書の特筆すべきところであろう。
 
本書によれば
 
高度経済成長期という右肩上がりの時代にたまたまかみ合っていたものがあって、それが年功序列や終身雇用だったわけですよね。
ただ、本当にかみ合っていた時期は、実はほんの三○年ぐらいじゃないかと思うんです。それに、高度成長は日本が東西冷戦構造の中でつかんだ「奇跡」であり、もっと言うと「棚からボタ餅」でしょう。奇跡や棚ボタは滅多に起きないんだから、時代に合わないものは変えたほうがいいと思います。
あの時代を基準にして物事を考えるのはもうやめないといけないし、変えるのをそんなに怖がる必要もない。だってよく考えてみてください。この国は常に外憂をかわし、変化し続けたから生き抜くことができたんです。
 
ということで、最近の年功序列、終身雇用を見直す風潮は、ちょっと歴史的認識が不足しているとこことであるらしい。日本的雇用を再評価する動きは、正直言って、バブル経済前後から職業生活を送っている、当方のような年代層の大部分にとっては非常に安心感を抱くのだが、時代はそうはならないのが本当のところで、いいかげん観念しないといけないところであるようだ。そしてそれは、
 
これまでの人材育成の研究って、新入社員をどう育てるかとか、リーダーシップをどう開発するかといった「登山の研究」ばかりなんです。
役職がなくなり、給料が下がっていく下降のプロセスをいかにうまくたどり、自分のキャリアをいかに収束させていくかという「下山の研究」がなかった。
「下山」という言葉が強すぎるなら、「折り返しの研究」
 
ということで今までの研修やら、育成の方法そのものを見直す必要性にかられているものであるし、
 
右肩上がりの給与が期待できない成熟した社会では、給与の源泉をひとつに絞ることは、今後できなくなると思います。
企業は社員に自律を求める方向にいくのだろうし、だとしたら、副業を許容せざるをえない
 
と言った風に、企業へのロイヤリティの問題も含めて、職業生活のあり方を考え直さない問題でもある。
 
さて、どうやら、時間外労働の縮減といったことも大事なんでありますが、「変化」はそういう一種の牧歌的なところでは留まりそうもない。ワークスタイルそのもの、職業生活そのものについて、根本から考えないといけない時代になってきているような気がいたしますね。
 

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