「プランニング」カテゴリーアーカイブ

”売れるモノは何か”から、プランニングのヒントを考えるー水野学「アウトプットのスイッチ」（朝日文庫）

商品企画、パッケージデザインなどなどブランドづくりについて幅広くコンサルティングをして活躍している、クリエイティブ・ディレクターの水野学氏が、

「『アウトプットの質』が、売れるか売れないかを決める」

と断言して、そのアウトプットの質をどうしたら上げるにはどうしたらよいか、どうすれば人の心に刺さる商品を生み出せるのか、そして、そこへ至る近道は、といったことを語ったのが本書『水野学「アウトプットのスイッチ」（朝日文庫）』である。

本来の目的は、新しい「商品開発」に携わる担当者であったり、デザイナー向けに書かれたものと推察するのだが、「仕事のアウトプット」を高めるための技術は？、といった視点で読めば、多くのビジネスマンの仕事に応用が可能であろう。

【構成と注目ポイント】

構成は

Prologue　アウトプットとは何か
Part１　なぜアウトプットが大切なのか
　人はアウトプットしか見ない
　企業側の「思い」が問われる時代
　”売れる”をつくる三原則
Part２　”売れる”をつくる『〜っぽい分類』
　しべてのモノは”ポジティブ分類”できる
　アウトプットの”田がを外す
　本質とシズルを見極める法①　消去法で検証する
　本質とシズルを見極める法②　目立なかった長所を引き出す
Part３　アウトプットの精度を高めるプロセス
　イメージから本質を抽出していく
　消費者の声を活かしたアウトプットとは？
　多様なアウトプットのための舞台づくり
　トーン＆マナーとシズルを両立させるー台湾セブン・イレブン
対談　生物学者　福岡伸一氏×水野学
　アウトプットは、絶え間なくインプットへと続く
Epilogue　本物を求める時代のアウトプット

となっているのだが、まず最初に注目すべきは、”売れるもの”をつくるには

認識を改めたほうがいい点はあります。
一つは、「ライバルは同業他社である」という誤解。
さまざまな市場がクロスオーバーし、グローバル化が進んでいくと、これまでやってきたマーケティングや安易な差別化では、立ちゆかなくなっていきます。逆説的ではありますが、だからこそアウトプット次第で抜きんでることもできます。

といったところで、アウトプットの質を問う場合、ともすれば身近な同業種のライバル企業やどうかすると同じ社内に対抗相手を見出して、彼らに優越することが目標となったりするのだが、視野を低く構えてはいけないという戒めでもある。

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「フツー」のビジネスマンだってアイデアは出せるー美崎栄一郎「アイデアは才能では生まれない」

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「アイデアがない」言われ、暗〜い気分になって、出勤するのが億劫になる、という経験をした人も多いはず。特に、新規プロジェクトや新商品企画の会議などで、隣に座っている同僚や後輩のしゃべっていることと比べて自分は・・・、といった気分になることの多いあなたにオススメしたいのが本書『美崎栄一郎「アイデアは才能では生まれない」（日本経済新聞出版社）』である。
現在は、ほとんどの職場や職種で「アイデアを出せ」と迫られる環境の職場がほとんどということを考えると、本書は、新規でキレのいいアイデアを出すのは、「才能」によるのでは、と思いがちな常識を軽く揺さぶってくれるので、企画セクション以外に勤めているサラリーマンにこそオススメしたいですね。

【構成と注目ポイント】

構成は

１　最終目標から逆算する
２　経験と知識で「結び目」を見つける
３　さまざまなタイプのチーム構成でアイデアを生む
４　方法論を現場で実践する
５　アイデアをつなげてストーリーをつくる
６　問題解決への意識が「ひらめき」のベースをつくる
７　常識を壊し、全部逆で考える
８　情報をつなぎ合わせて、”創造的瞬間”を導く
９　アイデアは才能では生まれない

となっていて、基本は、各企業などの勤務している新商品の開発担当者やデザイナーの新進気鋭のところへの、インタビュー記事に基づいて構成されている。

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「クリエイティビティ」を上げたい人は、とにかく「移動すること」を考えよう

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仕事の企画を練ったり、新しい事業プランを考えたりといった時に、多くの人が、上司や同僚、あるいは社内会議で言われるのが、「もっとクリエイティビティをあげないとね」という「温かいご指導」。

でも、「わかっちゃいるけど・・・」というのが本音のところで、何か秘訣があれば、藁にもすがるぞ、というところではないだろうか。

で、そんなあなたに、「President.JP」で、クリエイティビティの向上に効きそうな記事を見つけたので、ご紹介。

＞歩き回ることが重要＜

まず一つ目は清水伸行氏の「ビジネススクール流知的武装講座」のシリーズ連載の「職場でウロウロな人がアイデア満載な理由」で、記事のポイントは

クリエイティビティを発揮するには、オフィスで座ったまま仕事をするよりも、ウロウロと歩き回ったほうがいい。しかも、オフィスから外に出る必要もなく、同じところを行ったり来たりするだけでもいい

クリエイティビティは、準備、孵化、ひらめき、検証という段階を経て発揮されると言われ、各段階で必要とされる環境は異なる。そこで、・・オフィス内に多様な環境を用意することで、自分のアクティビティに適した場所を選んで、「移動しながら仕事をするスタイル（アクティビティ・ベースド・ワーキング）が重要

＞企画はデスクの上ではでてこない＜

二つ目は上阪徹氏の「企画書は１０分で書きなさい」のシリーズ連載で「国民的番組Pが断言「会議は９０分で打ち切れ」で、記事のポイントは

企画は、デスクの上でウンウンうなって出てくるものではない。スタッフといろんなコミュニケーションをしていくことで生まれていく。

（略）

脳の奥底にはたくさんのキーワードが眠っている。それをうまく引っ張り出すことができれば、一人でもアイディアは生み出せるが、デスクでウンウンうなったところで、それは簡単にできるものではない。誰かとディスカッションしたり、コミュニケーションしたりしているうちに、何かの言葉がトリガーになったりして、脳の奥底に眠っているキーワードが引っ張り出されてくる＞

違う世界をインプットすることによって、脳はいつもと違う反応を見せる。それはすなわち、ウンウンうなっても出てこない企画やキーワードが出てくるということ。じっとしていても出てこないものが、外に出ていくことで出てくる。

＞環境を変えることがクリエイティビティ向上の特効薬？＜

二つの記事に共通するのは、とにかく「環境」を変えて、脳に新しい刺激を与えたほうが、クリエイティビティには有効だということ。

そして、その方法も、仕事をする場所を変える、とか、オフィス内を歩き回って雑談する、とかの方法でよいらしいので、ハードルが高くないところが良いですな。

で、こう考えてみると、一頃大流行しつつも、ライフスタイル論と妙に強く結びついてしまったので、従来のオフィスワーカーや、企業から胡散臭く扱われてしまいがちになった「ノマドワーク」とかいうのも、アイデア出しなどの仕事をする場合には、実はとても有効なワークスタイルだったのでは、と改めて気付かされる。

今では、ノマドの大流行もあってか、コワーキングの個室の会議スペースとか、電源付き、Wifi付きのカフェの雨後の筍のように増殖している。セキュリティの問題はなんとかしないといけないが、こうしたスペースを使ったほうが、企画会議などの場合は、社内会議室を使うより、案外効果的なのかもしれないですね。

つい自説に拘ってしまう「あなた」に捧げるアドバイス — 竹内薫「９９．９％は仮説　思い込みで判断しないための考え方」（光文社新書）

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本書の初出が２００６年であるので、ほぼ１０年前の本なのであるが、国際情勢、国内情勢問わず、今までおそらくは揺らぐのは時間がかかると思っていたことが、ぐらんぐらんと変化する実態に直面すると、改めて、本書の主張の新鮮さを感じる。

構成は

プロローグ　飛行機はなぜ飛ぶのか？実はよくわかっていない

第１章　世界は仮説でできている

第２章　自分の頭のなかの仮説に気づく

第３章　仮説は一八〇度くつがえる

第４章　仮説と心理は切ない関係

第５章　「大仮説」はありえる世界

第６章　仮説をはずして考える

第７章　相対的にものごとをみる

エピローグ　すべては仮説にはじまり、仮説に終わる

となっていて、目次でおおよそわかるように

この世の中に定説はひとつもないのです（P34）

常識は仮説にすぎないのです。

プロローグの飛行機の例をみてもわかるように、「科学的根拠」があると思われているものも、案外なにもわかっていなかったりします。

われわれの世界観、われわれが親から教わること、われわれが学校で教わること、そういったものは、すべて仮説にすぎません（P57)

といったところがまずは要点であるのだが、ここらあたりは、頭ではわかっていても、感情的なところ、根源的なところでは、

いまある枠組みに都合のいいように、蜥実のほうがねじ曲げられてしまいます。

でも、本人には意図的に事実をねじ曲げたという意識はない。

自覚がないから、自分が特定の仮説にしばられていることにも気づかないのです。

といったところであるので、寄りかかっていたものがひっくり返って初めて、思い知る、といったのが大方のところである。

じゃあ、どうしたらいいんだ、というと

常に「仮説」と「グレー」という観点から社会で起きている現象を吟味する癖をつけておくと、かなり結果は変わってくるはずです。（P127)

専門家の意見も時代とともに大きく変動するものなのです。

ですから、われわれは、いくら白にみえる仮説でもいつグレーから黒に変わるかわるかわからない、と肝に銘じておくべきなのです。もちろん、その逆も然りです。（P129)

といった自衛方法が一番確かであるらしいのであるから、ここは、かなり「人を悪く」しておかないといけないものか、身構えてしまうのだが、そうではなくて

それは、自分の仮説を絶対視せず、他人の仮説をも理解しようとする柔軟な態度にほかなりません。

それは、価値観の相対化といっていいでしょう。

かたく世の中を相対化してみると、それまで自分が採用してきた（頑なな）仮説のもとではまったくみえていなかったことがみえてくることがあるのです。

といったことで、要は「俺が、俺が」はいい加減にしておけ、といったことと解釈したがどうであろうか。

まあ、何にせよ、自分の説に拘って、キリキリ生きていくよりも、「所詮、仮説の一つだよね」と気楽な気持ちで、肩の力を抜いて物事に取り組んだほうが、良い結果が出るというものかもしれんですね。

「波乗りの戦略思考」が「山登りの戦略思考」を駆逐できない理由

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＝「山登りの戦略思考」と「波乗りの戦略思考」＝

先だっての田坂広志氏の「まず戦略思考を変えよ」で、

「山登り」の戦略思考とはどのようなものでしょうか？　それは、あたかも「山登り」をするときのように、登るべき山の周辺の「地図」を広げ、その山に登るための最適の「道筋」を定めるといった発想の戦略思考のこと

すなわち、

①山登りをするときのように登るべき山の「頂上」（経営目標）を見定め、

②現在立っている地点からその頂上までの「地形」（経営環境）を地図で調べ、

③その頂上に登っていくのに最適の「道筋」（経営戦略）を考える

といった思考のスタイル

という「山登りの戦略思考」と

①波乗りによって向かうべき方向を定める（ゆるやかなビジョンを描く） ② 乗っている波の刻々の変化を感じとる（環境変化を刻々に把握する）　 ③刻々の波の変化に合わせて瞬時に体勢を変化させる（経営戦略を迅速に修正する）

④波と一体となってめざすべき方向に向かっていく（経営戦略を柔軟に実現する）といった戦略思考のスタイル

すなわち、「波乗り」の戦略思考とは、「偶然性」というものを積極的に活用しようとする戦略思考。市場の環境変化や企業の意思決定にともなう「偶然性」というものを否定的に受けとめ、排除しようとするのではなく、肯定的に受けとめ、活用しようとする戦略思考

という「波乗りの戦略思考」を紹介した。（戦略思考の定義については「まず戦略思考を変えよ」からの引用）

「まず戦略思考を・・」の著者の田坂氏は、経営環境がどんどん変わる時代（業界のMAPPINGがどんどん変わる時代）には、「山登りの戦略思考」ではなく、「波乗りの戦略思考」に切り替えるべきだと主張されているのだが、当方的に思うのは、」まだまだ「山登りの戦略思考」のほうが日本の組織では、「方法論」として優勢をしめているように思う。

＝なぜ「波乗りの戦略思考」は劣勢なのか＝

その原因は、おそらくは、

①「変化に合わせた即座の修正」

と

②「偶然性の容認」

という二つのことがネックになっているように思う。

まず一番目の「変化に合わせた即座の修正」という点でいうと、リーダーがワンマン的な統制をしている、極度なトップダウンの組織を除いて、一度決定した「組織決定」を変えていくのは、通常の日本的な組織では容易ではない。

もともと「組織決定」自体が、組織の大方の構成員の「同意」「合意」のもとに成り立ったものなので、変更しようとすれば、大方の構成員による承認がいるのである。

次の「偶然性の容認」ということでは、即座の変更が可能な「ワンマン的な組織」ほどそれが容認できない。というのも、「偶然」を認めるということは、リーダーが示した方向性が、大した原因もなく、突然に揺らぐ、ということを示しているからである。なので、方向性を変えるべき事態が起きても、それは、「想定外」で「未曾有」のことなので、方向性を変えるほど頻発する出来事ではない、と思い込もうとする心理が働くのではないだろうか。

＝とりあえずの処方箋＝

こうしてみると、「山登り」から「波乗り」へ方向転換していくのは、そんなに簡単ではない気がしてくるのだが、では「山登り」の方法の継続でよいかとなると、環境が刻々と激変する情勢下では、それも上策とは思えない。

では、ということで、当方としては

①「山登り」の戦略の緻密度・精密度を落として、粗い仕上げにしておく。

②粗い戦略に基づいた戦術のチェックを頻繁にやり、PDCAではなく、D（ドゥ）→C（チェック）、D（ドゥ）→C（チェック）を回転をあげて行い、微修正を積み上げる。

③これにあわせて「組織決定」も決定に関与するメンバーの数を減らすと共に、「決定」自体の「粒度」を小さくする仕組みに変えていく。

というやり方がベターではないか、と思っている次第。

もともと、「波乗りの戦略思考」のやり方は、旧来からの組織にとっては不安を感じさせるものには間違いなく、これも普及を阻害している要因でもある。「山登り」を簡略化・変形させていって「波乗り」に近づけていくやり方が、日本的組織のメンタリティーに合っているように思うのだが、いかがであろうか。

時代は経ても、この「戦略思考」論は傾聴すべし — 田坂広志「まず、戦略思考を変えよ」（ダイヤモンド社）

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経営における「戦略」「戦術」についての著者の論説の厚さが伝わってくるのが本書なのだが、底本は２００１年の著作であるらしく、当方の無知というか不勉強を恥じた次第。

構成は

はじめに　まず戦略思考を変えよ

第１話　「抜去り」の戦略思考を捨て、「先回り」の戦略思考を身につけよ

第２話　「市場に働く重力場」を見定め「その先の展開」を読め

第３話　「戦略の待機時間」を縮め「組織の耐久時間」を伸ばせ

第４話　「成功の鍵」を分析するのではなく「市場の理」を洞察せよ

第５話　「山登り」の戦略思考を捨て「波乗り」の戦略思考を身につけよ

第６話　「重層的な戦略」を準備し「戦略的反射神経」を鍛えよ

第７話　「戦略と戦術の垂直統合」を図り「戦略の創発プロセス」を促せ

第８話　「機会的なデザイン」を描くのではなく「生命的なビジョン」を語れ

となっているのだが、刊行から月日が経過しているのに、当方には、この本の論説は非常に新鮮で、どうやら当方が浸っていた仕事の環境は

すなわち、あたかも山登りをするときに、登るべき山の「頂上」（経営目標）を見定め、現在立っている地点からその頂上までの「地形」（経営環境）を地図で調べ、その頂上に登っていくのに最適の「道筋」（経営戦略）を考えるといった思考のスタイル

という「山登りの思考スタイル」のまま凍結していたらしく、

波乗りによって向かうべき方向を定める（ゆるやかなビジョンを描く）　乗っている波の刻々の変化を感じとる（環境変化を刻々に把握する）　刻々の波の変化に合わせて瞬時に体勢を変化させる（経営戦略を迅速に修正する）　波と一体となってめざすべき方向に向かっていく（経営戦略を柔軟に実現する）といった戦略思考のスタイル

である「波乗りの戦略思考」に遅ればせながら着地せねば、と冷や汗をかきかながら思う次第。

であるので、今回、論評するのはちょっと身の程知らずといった感があるのだが

「抜去り」の戦略思考を捨て「先回り」の戦略思考を身につける

とか

「リスク感覚」を喪失するということが、実は「最大のリスク」

そうした「リスク感覚」というものは、決して「科学的手法」によって代替できるものではありません。たしかに世の中には「リスク分析」の専門家と呼ばれる人々はいますが、彼らは「科学的手法」の専門家ではあっても、「リスク感覚」の研ぎ澄まされたプロフェッショナルではありません。　したがって、ここでいう「リスク感覚」とは、誰よりも経営者やマネジャーこそが身につけ、磨いていかなければならない能力

や

組織の耐久時間」とは、きわめて組織心理的な問題なのです。それは、決して「どれだけの累積投資額が支えられるか？」といった財務体力的な問題ではありません。どこまでも、生身の人間が集まる企業組織特有の心理的な問題なのです。そして、戦略マネジャーは、もし企業の現場で「先回り」の戦略を実行しようとするならば、こうした「人間心理」の問題を深く理解しておかなければなりません

といったあたりは時代を超えた至言であるように思う。このあたりに、おや」と思い、この本が初見であれば読んでおいて損はないと思う、ホント。

とはいうものの

市場競争においては、かならず、その主戦場が移行していくのです。したがって、「先行ランナーがこれから走っていく方向に先回りする」とは、市場競争における「次なる主戦場」にいち早く着目し、その主戦場での「競争優位」を築くための打ち手を他社に先駆けて打つことです。言葉を換えれば、次なる主戦場に先回りして、「橋頭堡」を築いておくこと

が大事であることは理解しつつも、なかなかできることではないよね、と凡人たる当方としては泣き言を言ってみるのである。

さて、ほぼ２０年前の著作とはいうものの

言葉を換えれば、多くの日本企業においては、経営会議のメンバーが、「社長の目線」ではなく、「部門の目線」で会社の将来を見つめているのです。経営会議のメンバーが、「部門の代表」になってしまい、「社長の代理」になっていないのです。

といったところを見ると、時間が経過しても、なかなか変わらない「悪弊」というものは存在することがよくわかる。新しいビジネス書ばかり追わないで、いろいろ振り返りながら研鑽を積むべし、という忠言でありましょうか。