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「雑談できる環境」はこうすればつくれる ー 沢渡あまね「話し下手のための雑談力」

雑談」というと、一昔前は「仕事のムダ」ととらえる人が多くて、日陰者的な存在だったのだが、最近は人間関係の円滑化がビジネスの業績アップにも好影響を与えることがわかってきたり、といったこともあって、「雑談」に注目が集まってきている。

こうした中、自らの「雑談」力を上げるテクニックについてアドバイスしてくれるビジネス本は多いのだが、意外に見落とされるのは、雑談力の高い社員がいくら多くいても、「雑談ができる環境」がないと宝の持ち腐れになってしまうということ。

本書は、「雑談の力の磨き方」というよりも、「雑談が活発化する職場環境づくり」に焦点をあてていて、その意味で、職場の管理者層やチームリーダー層が待っていたビジネス本といえる。

【構成と注目ポイント】

構成は

第1章 そもそも雑談とは何か
第2章 雑談がうまれやすい職場とは?
第3章 雑談を仕掛ける工夫、あれこれ
第4章 雑談が生まれやすい環境づくり、あれころ
第5章 雑談の仕掛け事例、集めてみた

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「マネージャーに全てを求めるな」から始まる”職場と仕事”のマネジメント ー 沢渡あまね「マネージャーの問題地図」(技術評論社)

これまでの「問題地図」シリーズでは「職場」「仕事」「働き方」「システム」と、いわば”外の枠”を中心に、そこに潜む問題点や改善策が提案されていたのだが、そんな中で「問題地図」は”マネージャー」という、いわば「生身」を取り上げているのが本書『沢渡あまね「マネージャーの問題地図」(技術評論社)』である。
で、今回、管理層ともいえる「マネージャー」を取り上げたことで、人が働いている「舞台」のほとんどの「道具立て」についての、問題があるところのMAPと処方箋が出てきたといえるのではなかろうか。

【構成は】

はじめに
 〜「残業させるな」「予算目標は達成しろ」「部下のモチベーションを上げろ」
  いったいどうすりゃイイんですか!?
1丁目 モヤモヤ症候群
2丁目 何でも自分でやってしまう
3丁目 コミュニケーション大全
4丁目 モチベートできない・育成できない
5丁目 削減主義
6丁目 気合・根性・目先主義
7丁目 チャレンジしない
おわりに
 能力と余力と協力をつくるーそれがマーネジャーの仕事

となっているのだが、本書を「管理職の心得」的なものとして読むと踏み間違う恐れが大きい。
「はじめに」のところで

日本語の「管理」。英語では、次の3つに分けられます。
・Maneger(やりくり)
・Control(統制)
・Administration(事務執行)
どうも日本で言うところの「管理職」や「マネジメント職」は、このすべてを1人の人に求めがち。そして、機能不全に陥りがち。この3つに求められる要件も違えば、遂行に必要なスキルもメンテリティも異なります。1人で全部できなければ、役割分担すればいいのです
(P5)

と書かれているように、とかくCEOや役員たちの「全能の下僕」であることが想定されがちな「日本のマネージャー像」に疑問を呈している。
そしてそれは

マネジメント不全とおさらばするための、3つの割り切り
①プレイング・マネージャーは「仕方ない」
②「マネージャーは何でもできなければならない」を捨てる
③自分たちだけでやろうとしない

ということでもあって、今までのマネージャー像を変化させるもので、マネージャーの全能感に冷水を浴びせるものではあるのだが、人手不足や組織の簡略化といった「新しい組織」における、新しい「マネージャー像」を提案するものといっていい。

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”システム”の問題は、”ビジネス”の問題の「縮図」。ならば解決法も「縮図」か? — 沢渡あまね「システムの問題地図」(技術評論社)

「職場」「仕事」「働く人」「働き方」ととりあげてきた「問題地図」シリーズの分析なのであるが、とうとう、仕事をする上で必須のものでありながら、暗闇の中に隠れていた問題、「システム」について到達しましたね。

構成は

はじめに
〜どうして生まれる1?「使えない」「使われない」残念な情報システム
1丁目「だれのため?」「何のため?」のシステム
2丁目 無駄にハイスペック
3丁目 「とりあえず作っとけ」
4丁目 「抜け」「漏れ」だらけ
5丁目 「俺らITシロウトだから!」
6丁目 必ず火を吹く
7丁目 「仕様ですから」「言われてませんから」
8丁目 システムの仕事にいい人材が集まらない
おわりに

となっていて、今回は、筆者自体が、システムの開発とシステムの発注という、両方の立場の職にいたこともあって、今までよりも現場経験が色濃くにじみ出たものとなっている。

システムはビジネスの「問題地図」の集約

考えてみれば、我々の仕事を支える基盤であるにもかかわらず、システムをつくろうとすれば文句頻出、つくったらつくったで運用すればトラブル頻出、というのが「業務システム」の常なんであるが、本書を読めば、その根底には、ビジネスの「問題地図」の集約があるということがわかる。

たとえば

もはやだれも使っていない、ゾンビのようなシステムを生みやすい3大部門は・・「経営企画部」「社長室」「〇〇推進室」・・この3大部門の共通点は・・ライン業務(定常業務)を持たないこと・・名のとおり、・・短期ミッション完遂の支援を目的とする部隊・よってどうしても近視眼的になりがちです(P45)

のあたりには、システム構築だけでなく、会社の新経営戦略、業務改革が社内に示された時におこる現象でも共通していることであり、

無駄&無用のシステムを生む原因
①現行業務/現行仕様に固執しすぎ
②はてしなき要件追加
③意識高すぎ/低すぎ
(P60)

この手のベテラン職人、自分の仕事を言語化するのがとにかく苦手。後になって、抜け漏れが発覚。それではシステム化した意味がありません。(P62)

といったところは、「仕事の問題地図」でも出てきた、属人化をはじめ、仕事を滞らせる原因とも共通しているな、と思い当たるのである。

システムの問題の解決手法は応用範囲が広い?

当然こうなると、その解決手法も、ビジネス全般に応用できるものであって、
システムをつくる際の「抜け、漏れの原因」とされる

①隠れたステークホルダーを洗い出しきれていない/ほんとうのステークホルダーに聞いていない
②要件を言語化しきれていない
③後送り体質&運用マル投げ
④有識者がいない
⑤「火吹き」の経験が生かされていない
⑥IT屋のプレゼンスが低い(P115)

は、大概のビジネス場面でも共通で、その対処法は、営業や新企画開発にも応用できるに違いない。とりわけ

大トラブル発生の時は、現場に細かなトラブル報告を求めない。
メンバーは、現場で必死。報告をつくる時間も、本社に移動する時間すらも惜しい。そんな時間を使わせるぐらいだったら、現場で汗をかかせてあげてください(P211)

(トラブル発生の時は)プロジェクトリーダーは、現場に来てくれたユーザーの責任者に状況を説明しやすいよう、「ホワイトボードに付箋」レベルでもかまわないもで、現状を見える化、説明できる化しておくといいでしょう(P212)

というところには、自社でおきた出来事を思い浮かべて、思わず膝を打つ人が多いのではないだろうか。
まあ、トラブル時に頻繁に報告を求めたり、現地がてんやわんやの時に現地視察に行こうとする上層部の方でも、情報不足で自分が何をしたらいいのかわからない、という焦燥感があるのは間違いないのだが、上層部の役目は

人は、情報を与えられないと疎外感を感じる生き物です。戦時中、海の向こうの大陸や孤島で奮闘していた兵隊たちは、大本営からの情報がなくて孤独感と疎外感を感じたといいます。やがて、自国に対して反感を持つ兵隊も少なくなかったとか。情報の共有不足は、メンバーの帰属意識や一体感を削ぐ」それは、歴史が証明しています。
プロジェクトの重要情報はなるべくフラットかつスピーディーに共有。多重請負構造の、マルチベンダー組織だからこそ意識したいものです(P102)

といった風に、現場が動きやすい体制を整えることが役目で、けして現場にとって替わって指揮をとるのが目的ではないことを認識すべきでしょうね。

まとめ

さて、「システム」が我々の仕事だけでなく生活の隅々まで入り込み、その問題点は、仕事・生活すべての問題でもあり、解決の糸口でもあことは、本書の

「ITの世界であたりまえとされている考え方やマネジメントフレームワークは、IT以外の分野でも役に立つ」
考えてみれば、IT/非ITに関わらず、あらゆるビジネスは、いいえ、私たちの生活そのものも、いまやITの利用が前提です。その”あたりまえ”を支えている、IT業界のやり方。すばらしくないワケがない(P265)

といったところでも熱く語られている。大概の場合、杓子定規で、融通がきかない、あるいは長時間労働とクレームの集結点としてブラック職場扱いされる「IT部門」。自分とは関係のないところと捉えずに、自分の仕事のトラブル解決の糸口が転がっているところと再認識してみてはいかがでありましょうか。

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「働き方改革」=「時間外削減」ではないことを認識すべし — 沢渡あまね「働く人改革」(インプレス)

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本書の題名は「働く人改革」であるが、原書では、「働く人」の後に二重の取り消し線の引かれた「働き方」の文字が記されている。
そう、今喧しい「働き方改革」への一種のアンチテーゼが本書である。

構成は

はじめに
働き方改革=残業なくせばそれでいいんだっけ
第1章 働く人改革の源泉は「主体性」
第2章 「減らす」仕事と「増やす」仕事
第3章 「らしさ」を育む四つの視点
第4章 世の中の企業の取り組み
株式会社ポッケ
ヤマハ発動機株式会社
株式会社カウネット
株式会社ラクーン
日本ビジネスシステムズ株式会社
株式会社メディアシーク
興津螺旋株式会社
ヤフー株式会社
株式会社ナフコ
ジヤトコ株式会社
第5章 改革にのってこない人をどうするか?
第6章 働く人改革は誰得?
第7章 働き人改革を定着させつコツ
おわりに
働く人のための改革を

となっていて、まず注目すべきは「残業が減ればよい」「無駄な仕事を減らそう」と、「減らすベクトル」ばかりが強調される昨今の議論に対して

真の働き方改革とは、いかにネガティブな仕事を減らして、ポジティブな仕事を増やすかです。働くひとのモチベーションと主体性を高めつつ、生産性を上げる基本原則。しつこいですが、単に労働時間を減らせばいいというものではありません。(P43)

と異議をとなえているところ。思うに、「改革」「変革」が頓挫するのは、「止める」、「減らす」が本社から現場へという流れで進むだけで、現場んpメリットが見えない場合が多い。これは、今議論されている「働き方改革」でもある種そういう臭いがしていて、「働かせる側」のメリットは見えるのだが、「働く側」のメリットが、時間外縮減というごく一部のものを除いて見えてこない。このあたり、本書の提案する「ポジティブな仕事」、たとえば感謝される仕事や自分「らしさ」が発揮できる仕事を加える仕組みをつくっていくことが、「働き方改革」にもつながると思うのだが、どうであろうか。

そして、もうひとつ丁寧に読んでおきたいのは「改革にのってこない人」いわゆる「抵抗勢力」の扱い方のところ(第5章のところだね)。

抵抗勢力が変化をいやがる原因である「余計な仕事が増える」や「私たちは特殊です病」といったところについては、他の著者のものや、この著者のほかの著作でもでてくるので、特段目新しい部分は少ないのだが、「ほう」と思うのは、その対処作で、「広報部門」との協働を提案しているところ。
働き方改革に限らず、意識改革や職場改革がはじめは景気よく始まるのだが、いつの間にかしぼんでしまうのは、人事部門を中心とする管理部門主体で進むことが多く、トップが関心が強い時はよいのだが、トップの興味が他へ移ると下火になっていくことがよくある。その点、本書では、広報部門を巻き込み、組織内外に向けた「広報戦略」として位置づけているところが特筆すべきところで、

外から「働き方改革が進んでいる企業」と見られるようになるにつれて、抵抗勢力はどんどんマイノリティー(少数派)になります。外堀を埋めれば、中の抵抗勢力は黙る(P206)

といったところは、幾多の挫折を味わった、多くの「人事部門」の方々へのエールでもあるのだろう。

このほか、国内企業10社のインタビューも交えた実践例も掲載されているので、「時間外縮減」に限定されない「働き方改革」をやってみたい、企業や公務組織の担当の方々は目を通しておいて損はないと思いますね。

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「職場」「仕事」と仕事がうまくいかない原因について分析がされてきた「問題地図シリーズなのだが、今回は、そもそもの「働く」ことの基礎である「働き方」の分析である。

構成は

1丁目 グローバル化できない職場
2丁目 正社員だけ
3丁目 完全出社主義
4丁目 副業禁止
5丁目 男性主体
6丁目 フルタイム前提

ということで、「働き方改革」の政府を含めた最近の議論のタネとなっている事項がおおよそカバーされている。ただ、その議論の実態はというと

いままで働き方開会は、単に個人のぴらイベート時間を増やすための取り組みのようにしか語られてきませんでした。「残業規制すればいいんでしょ」「はい、自由時間を増やしました。あとは知りません。」(P14)

といった状況に「なので、生産性上げるの当然でしょ。」という企業論理が覆いかぶさるというところではなかろうか。
本書はそういう状況に危機感をもって
・「男性視点」「女性視点」の一方に偏らない働き方
・「企業」と「個人」双方がハッピーになる働き方
を模索しようという取り組みである。

ではあるのだが、その前に立ちはだかる問題は結構壁が高くて、いまや外国人抜きでは語れない労働人口の状況であるのに、外国籍の人が日本の職場に着任すると

①その部署の役割・価値がわからない
②だれが何をやっているのかわからない
③習うより慣れろ
④出社至上主義
⑤正社員はなんでもやって当然
⑥会社の言うことは絶対

といったことに直面し、介護や子育てなどで柔軟なワーキング・スタイルが求められているにも関わらず、「正社員優先」の会社組織・公務組織は

①専門性の欠如
②高コスト化
③属人化
④マンネリ化
⑤ガバナンス・コンプライアンスのリスク

といった問題をはらみつつも、依然として岩盤のように「強固」に存在するといった具合である。
さらに、以前から社会をあげて取り組んできたはずの「男女雇用機会均等」ですら

日本では「3歳までは、母親が子どもを自分の手元において育てるべきだ。」という”3歳児神話”が根強く残っています。過程はもちろん、地域社会でも、会社内でも、です。(P182)

という意識が残る中

「管理職はか、会社に長時間いて、365日対応できないと・・・」
そんな”会社命”び管理職が多いと、特に家庭責任を担うことが多い女性社員は「私には絶対ムリ〜!」とギブアップせざるをえません。(P185)

という状況に追い込まれながら、企業は、女性管理職の登用数を競い合う、といった様相であるようだ。

もちろん、痒いところに手の届く「問題地図」シリーズであるから、外国籍社員の課題では、「業務定義力」「自己紹介力」「シンプルコミュニケーション力」という3つの”王道”のほかに

究極の英語コミュニケーション、それは英語をいっさい使わないこと(P60)
図は最強のコミュニケーションツール(P61)

多くの外国籍社員は、会社に対する忠誠心は希薄ですが、個人に対しては強い忠義心を発揮します(P80)

といったプチ処方箋も教えてくれるし、出社至上主義や介護や育児でフルタイムで働けない問題への対処法として

テレワークを採用している多くの企業が「完全テレワーク」ではなく、月4回、週1〜2回などの「部分テレワーク」を実践していますし、それが現実的です(P130)

海外では出社しない働き方、すなわちリモートワークはあたりまえ(P137)

といった「ソフト」なテレワークの提案もされている。

まあ、なんにせよ前途多難、課題山積の「働き方改革」であるようなのだが、「働き方」の問題は、「5丁目 男性」のコラムで言われているように、女性には、組織内で昇進に値する人材が、性別や人種などを理由に低い地位に甘んじることを強いられる「ガラスの天井」に悩めば、男性は、収入と引き換えに危険な職種や長時間勤務、自殺、病気や事故による高い死亡率などの過酷な状況の「ガラスの地下室」に押し込められるという、男女共通の問題である。
双方の協働でなんとかしないといけない問題でありましょう。

 

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「働き方改革」=「時間外削減」ではないことを認識すべし — 沢渡あまね「働く人改革」(インプレス)

ワーカー、リーダー、職場環境の三方それぞれに原因がある「仕事」がうまくいかない現実への処方箋 — 沢渡あまね「仕事の問題地図 」(技術評論社)

私達が仕事をしていく上でのさまざまな障害について、「職場」に着目して分析してみたのが。「職場の問題地図」であったのだが、「仕事」そのもの、あるいは「仕事をする人」の視点で分析してみたのが、本書である。

構成は

はじめに〜どうして仕事が進まない、終わらない? 1丁目 計画不在 2丁目 進捗不明 3丁目 一体感がない 4丁目 モチベーションが低い 5丁目 期限に終わらない 6丁目 意見を言わない 7丁目 有識者不在 8丁目 抵抗勢力の壁 9丁目 対立を避ける 10丁目 失敗しっぱなし おわりに〜「だって、人間だもの!」に向き合おう

となっているのだが、最初のところで、仕事がうまく進まない、あるいは最後まで完結しないのは

仕事は生きものである 私たちもまた生きものである

としていて、多くのビジネス書のアドバイスが理知的な「べき論」が多くて辟易している、多くのビジネスマンが膝を打って賛同する滑り出しである。

「仕事も、私たちも生きもの」というのを当方流に考えると、うまくいかない原因は、「働く側」と「働かせる側」双方にあるということであるうようで、本書によれば、「働き側」には、たとえば「計画不在」のところでは

なぜマトモな計画がないのでしょうか?3つの原因が考えられます。 ①「勘で何とかなるだろう」と思っている ②計画の標準形がない ③やるべきことがわかっていない

といったように、力任せで仕事をする姿が見えてくるし、「進捗不明」のところでは

①報連相がない ②だれも進捗をフォローしない

といったうまくいかない構造的原因である、日本の職場特有の「相手依存」が垣間見える。 では、こうした「働く側」の原因をなんとかすればどうにかなるかというとそうでもなくて、

①意識バラバラ症候群 ②一部の人だけ突っ走る病 ③終わりが見えないで症 ④低モチベーション症

といった職場の不協和音が、それをますます助長するし、こうした問題を察知して改善策をうつべき「働かせる側」のリーダーたちにも

①意見をいう甲斐がない ②リーダーの独演会 ③カタい雰囲気といった

といった課題が満載で、うーむ、これでは仕事が期限内に終わらないのも尤もだな、と妙に納得してしまうのである。とはいうものの、こういう状態で、ビジネス現場がまわらないまま、というわけにもいかないわけで、たとえば「抵抗勢力をなんとかする」といったお題には

①まず、現場に話をする(これを「仁義を切る」と表現することがあります ②次に、上から落としてもらう(担当役員→工場長→現場の部長などの順に)

といった風に、具体的な処方箋が豊富に提案されているので、詳しくは原本で確認していただきたい(あんまり詳しく書くと営業妨害になるからね)。

さて、仕事がうまくいかない時は、その原因を、自分ではないどこか(管理側とか職場環境)に求めがちなのだが、実はどっちもどっちであることが本書を読むことが明白にわかる。働く側、働かせる側が協力しながら、改善を測るっていう「日本型労働」のスタイルが結構有効なのかもしれんですね。

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「働く」を阻害する「職場」に仕掛けられた罠の数々 — 沢渡あまね「職場の問題地図」 (技術評論社)

「働き方改革」や「時間外縮減」という声が突然喧しくなったのだが、「だから、云々」と、時間外勤務や職場環境の悪さを、「自分とは関係ないですよオーラ」を出した上に、「ここを効率的にしたら・・」ってな発言をしてくる輩にイラっときたことはないだろうか。そんな奴らに対して、「原因はあんたかもよ」と、代わって言ってくれているのが本書。
構成は
はじめに
 なぜ日本の職場の生産性はいつまでたっても低いままなのか
1丁目 手戻りが多い
2丁目 上司・部下の意識がズレてる
3丁目 報連相できていない
4丁目 無駄な会議が多い
5丁目 仕事の所要時間を見積もれない
6丁目 属人化
7丁目 過剰サービス
8丁目 「何を」「どこまでやればいいのか」が曖昧
9丁目 仕事をしない人がいる
10丁目 だれが何をやっているのかわからない
となっているのだが、勤め人ならおわかりのように、組織上のトラブルが起きた時、「こいつらなんですよ、犯人達は」というものがしっかりフォローされている。
それはたとえば
このようにして、無駄な会議や突発的な打ち合わせがどんどん増えます。
そして、対面至上主義が形成されていきます。また、対面至上主義の職場では、自由な働き方が阻害されます。フリーアドレスなんて、もってのほか。
部下が近くに座ってくれていないと、上司は不安ですからね。テレワーク(在宅勤務)なんて、とんでもない― 離れているところにいる部下を信頼できるわけないじやないですか。こうして、いつまでたっても働き方が旧態以前としたまま。
とか
どうやら、日本企業に勤める人たち(私もその1人でしたが)は、「脱属人化」や「マニュアル化」を避けたがるようです。
古い企業のベテラン社員ほど、その傾向が強いといえるでしょう。
そして、時にベテラン社員は自分の仕事を剥がされ、 マニュアル化されることに激しく抵抗します
といったところなのだが、「手戻りの発生」「組織内の情報共有の欠如」「一人しか中身を知らない仕事の発生」などなど「ああ、よくあるね」と思った端から、「働き方改革」ってのは、だから進まないんだろうな〜、と思わず嘆息してしまう。
まあ、もちろんこういう類の本なので、たとえば「手戻り」の防止策では
テレバシーなんて身につけなくても大丈夫―ポイントは、仕事に着手する時の成果物のイメージ合わせと報連相の設計です。
ここでは、次の2つを押さえましよう。
①ポンチ絵を描く
②報連相のタイミングを設計・合意する
とか、コミュニケーションの「場」づくりの方策として
・率先して雑談する。
・お互いの取り組みやノウハウを学ぶ場を設ける(事例発表会、勉強会など)
・バックグラウンドを知る機会を設ける(キャリアのたな卸し勉強会など)。
・オフィスの端っこに「井戸端」を作ってみる(コーヒーサーバーを置くなど)。
・オフタイムのコミュニケーションの場を作る(飲み会でなくても、ランチタイムでもOK)
とかの提案があったりもするのだが、基本のところは
研修は、所詮個人のスキル強化にすぎません。それも大事ですが、個人のスキルアップだけでは、仕事のやり方は良くならない。むしろ、日々の報連相のやり方や会議の進め方などのプロセスを見直すほうが大事です
というように、組織全体が問題意識を共有し、組織全体で取り組むことの必要性であろう。ただ、「組織全体で・・」となると、では「プロジェクト会議を招集して・・」「皆が集まって・・」という対応にでがちなのだが、それはかえって、「出社主義」の強調や、「終わらない会議」の増加を生むだけともなるのでご注意を。
さて、こうした「職場のトラブル」、解決するもしないも、職場ではたらく、「私」や「あなた」次第。そして、トラブルの原因ともされている「上司」「ベテラン」次第でもある。本文中でも引用されている「「定義できないものは、管理できない。管理できないものは、測定できない。測定できないものは、改善できない」という、W・エドワーズ・デミング博士の言葉を胸に「職場の改革」、やってみましょうよ。

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