「変革」は一日にして成らず ー 金井壽宏「組織変革のビジョン」

最近は、会社とかの「組織」に属さない働き方が、もてはやされているところがあって、「組織をどうするか」や「組織は変わるべきか」といった議論は少々、時代遅れのものになっているかもしれない。
だが「フリーランス礼賛」や「副業OK」という声が大きくなっても、今のところ、多くのビジネスマンが、「組織」に属し、上司や同僚に囲まれながら、日々の糧を得ている、というのが大半で、組織が生き延びられるかといったことは重要な関心事であろう。
そういう「組織変革」を正面から取り上げたのが、本書『金井壽宏「組織変革のビジョン」(光文社新書)』

【構成は】

プロローグ うちの会社も、どこの会社も
第1章 個人にとって組織とはなにか
第2章 なぜ組織変革が必要なのか
第3章 変革を動機づける
第4章 組織変革を阻むもの
第5章 組織変革のリーダーシップ
第6章 組織改革のビジョン

となっている。
前節で「正面から」とあえて表現したのは、組織改革のよくある「ビジネス本」のように「こうすれば(みるみる)組織は変わる(バラ色)」といった楽天的な組織論ではなく、なぜ組織は変わらないか、組織を変えようとした人はどう扱われるか、というところまで言及した、少々辛めの書であるように思えたからで、組織変革の裏表、陰陽といったところにも読者は思いを巡らせないといけないようだ。

【注目ポイント】

◯変革には上層部の関わりが肝

まずおさえておかないといけないのは、

「うちの会社は順調にいっている。環境を的確につかまえて、うまく適応しているから、大きな変革は必要ない」と考えているひとがおおぜいいるとしたら、その会社はいずれ危なくなる。そう考えているひとは、「適応は適応力を阻害する( Adaptation precludes adaptability)」というカール・E・ワイクの名言を噛みしめていただきたい

というところで、往々にして、足元までヒタヒタと並がやってきているのに、上ばかり見ているとそれに気付かないことが多いものである。順調に見える組織が、実はいろんなところにガタがきていて、その手当をしなかったせいで、もろくも崩れてしまうのはよくあることで、改めて足元を見つめ直す必要を訴えている。
ではあるのだが、じゃあ、「危機的だ、危機的だ。」といっていればよいものではなく、

日本の経営者は、危機感をあおれば組織は変わる、変革がうまくいくと故意に錯覚しているか、思い込もうとするところがややもすればいきすぎているように思える。確かに危機感は大事だ。でも、煽るばかりではいただけない。程度というものがある

ということで、「言霊の国 日本」では、「危機的状況だ。組織変革をするぞ」と上層部が言い続けていると、組織が変わっているという情報を、つくり上げてでももってくる「きらいがあるのが、日本的組織というもので、本当の組織を変える動きになっているか、変わっているかは、経営者がきちんと自ら判断しないといけないものであろう。

◯変革のスタッフへの高処遇が必要

というのも、こうした組織の変革の任に当たるスタッフが、恵まれているかと言うとそうでもない状況にあるようで、

変革のリーダーはプロジェクトの全貌にかかわる必要がある。というのは、変革のプロジェクトは言い出しっぺが最後までやり通さないといけないところがある。立ち上げから回り始め、終了までの全貌を目配りすることが多いからタスク・アイデンティティは高くなる。

といったように、かなりハイレベルの能力と責任が必要とされるのだが、

ポーター=ローラーの期待理論からすると、変革のプロジェクトはあまり分がよくない。期待には、努力したら業績をあげられるという期待と、業績をあげれば報酬が入ってくるという二通りの期待があった。努力してうまく成し遂げられた場合の内発的報酬は大きいかもしれないが、プラスの外発的報酬はそれほど大きくはないばかりか、変革には痛みを伴うものが多いからマイナスの外発的報酬も予想される

といったことで、リスクを取り、成果を上げつつも報いられない事例はよく見かけるもので、少なくとも「変革に携わる者」には、しっかりとしたサポートと成果報酬を与えることが必須であるような気がしますな。

そもそも「変わること望んでいない」人々を「変える」こと難問なんであって、

ひとというものは、新しい生活(変化)を望んでいるときでさえ、古い生活を(心理的に)捨て去るのは難しい。新しい生活をはじめようとすれば、まず古い生活をきちんと終わらせる必要がある

といったことを丁寧にやっていかないと「変革」は動いていかないんであろうな。

筆者は「組織変革が失敗に終わる八つのつまずきの石」として
① 現状満足を容認してしまって十分な危機感がない。 ② 変革を進めるのに必要な強力な連帯を築くことを怠る。
③ ビジョンやミッションの重要性を過小評価する。
④ 従業員にビジョンを十分にコミュニケートしない。 ⑤ 新しいビジョンに立ちはだかる障害の発生を放置してしまう。
⑥ 区切りごとに成果、 進捗 を確認することを怠る。 ⑦ あまりに早急に勝利を宣言する。
⑧ 変革を企業文化に定着させることを怠る

といったことを挙げているのだが、ほとんどの「変革」がこの石に躓くあたりに、「変革」の難しさがあるんでしょうな。

【まとめ】

当方の認識としては「変わらないようで変わるのが人の心」で「変わるようで変わらないのが組織」というもの。

本書の最後の方の

一橋大学の伊丹敬之先生に、『人本主義企業』という著書がある。サブタイトルは「変わる経営 変わらぬ原理」と魅力的で、「いいサブタイトルですね」と申し上げたところ、「逆の会社がたくさんあるから」と言われた。本来、原理原則は変わらないから原理原則なのに、「コロコロ変わる原理原則 変わらぬ経営」の会社が多すぎるということ

という言葉をしっかり噛み締めながら、「変えるべきところを変える」といった努力を丁寧に継続していくことが、「変革」の基本なんでしょうね。

 

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