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「PDCA」を回す秘訣は、地道にCとAをくりかえすことにあり — 松井忠三「無印良品のPDCA ー 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する」(毎日新聞出版)

著者は無印良品で有名な「良品計画」の元会長さんなのだが、業績がどん底の時に社長に就任し、大奮闘しながら「良品計画」を立て直した経営者。なので、本書で取り上げられるPDCAの技術も、妙に信頼感がある。

構成は

序章 アナログ手帳とPDCAの切れない関係
1章 手帳は経営のための「思考基地」
2章 変革のためのPDCA
3章 勝ち続ける仕組みはPDCAがつくる
4章 風土を変えるPDCA
5章 スパイラル型のPDCAで成長を促進する

となっていて、第1章は、手帳を使った自身のPDCAの回し方のノウハウのところで、PDCAや手帳術を求めている人には、この章以外はテクニック的なものが少なくなってしまうのは少々寂しいかもしれない。

ただ、本書の「ウリ」の一つは、業績が悪化した企業をPDCAの手法を使いながら、どう立て直していったか、という点でもある。

そしてそのあたりは

これは良品計画に限ったことではありませんが、一般的に、経営者がビジョンや経営方針といった計画を考えて、経営方針発表会などで話しても、 実行してくれるのはせいぜい半分。残り半分の人は実行してくれません。
計画は、日々の業務に落とし込まなくては実行されず、日々の業務に落とし込まないとPDCAは回り出しさえしないのです

といったところに現れていて、

PDCAだからといって、律義に「P」から始める必要はなく、危機的な状況のときは、まずやれることをやる、つまり「D」から始めて、D→C→A→P→D→C……と、PDCAを回せばいいというのが私の考えです。

というところは、ともすれば、机上の理論、あるいは「PDCA」という順番や型にはまりりがちな「PDCAの実践」についての大事な注意事項であろう。

さらに筆者の主張で特徴的なのは、しつこくPDCAを繰り返し回すというところで

経営で一番難しいのが、攻めるときです。 当時の良品計画のようにイケイケどんどんで攻めてしまうと痛い目を見ることが多いのです。
「膨張」ではない、質をともなった「成長」をするためには、巡航速度を超えるような急拡大は行ってはいけない。 これがこのときの教訓です

といったところには、経営がうまくいっているときほど、PDCAという手法で今の状態をきちんと把握し、行動をねる必要性を訴えているのであろうし、

人は、1回の失敗だけではなかなか素直に学べないものです。 たとえ自分の見通しが甘かったとしても、「ゴールデンウイークに雨が多かったからだ」とか、「梅雨が長かったからだ」などと、さもそれらしい原因を外に見つけ、うまい言い訳をします。たまたま運が悪かっただけだと考えてしまうのです。 そして、2回目の失敗を犯します。ですが、2回失敗すると、さすがに言い訳ができなくなります。ここでようやく失敗は自分のせいだと認め、何が悪かったのだろうかと原因を真剣に考えます。問題の本質に気づくためには、人は2回失敗する必要があるのかもしれません。
PDCAにおいても、1回目の「C」「A」には、問題の本質に向き合う真剣さに欠けるところがあり、2回、3回と「C」「A」を行うことで問題の本質に気づき、その改善ができることが多々あります。

といったところには、一度では学習しきれない「人間」の性向を冷静に把握した上でのアドバイスでもある。

そしてさらには、

決まったことを、決まった通りに、きちんと全員がやれるという社風をつくるために、あいさつやルールを徹底的に毎日、毎日やり続けるのです。 「子どもみたいだな」そう言われることもよくあります。しかし、 子どもみたいに、当たり前のことを当たり前にやり続ける組織が一番強い

と言った述懐は、基本に忠実なこと、地道にやりとげることが、大事であることをあらためて教えてくれるようである。

さて、ビジネスのマスターキーのように言われる「PDCA」であるが、実はそれを効果的に使いこなしている例はそんなに多くない。それどころか「PDCAを回そう」と組織をあげてやろうとして自壊してしまうことも多い。
本書を読むと「PDCAを回す」ということは、時機をみて、地道にやっていくことが大事なんだな、とあらためて認識してくれる。けして「近道」を教えてくれる本ではないが、「王道」のところをアドバイスしてくれる本でありますな。

「速く」そして「全てを同時に」がソフバン流PDCAの本質か? — 三木雄信「孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきた すごいPDCA」(ダイヤモンド社)

成功した経営者の経営手法や事業手法を範にとったビジネス本は、その「哲学」部分については、事業の浮沈や時代の変化に伴う毀誉褒貶の変化などがあるので、とりあげるのを躊躇するところもあるのだが、PDCAといった、いわゆる経営技術に関わるものについては、「成功したこと」がすなわち内容証明になっている部分もある。そうした意味で、経済界の風雲児である、孫社長ひきいるソフトバンク流の「PDCA」について書かれた本書は一読に値すると言っていい。
 
構成は
 
はじめに 超スピードで、残業なしで結果を出す方法
序章 なぜ高速PDCAなら超スピードで仕事が片付くのか?
第1章 高速PDCAを動かす8ステップ
第2章 月間、週間ではなく「毎日」の目標を設定する
 ー高速PDCAの「P」
第3章 一つひとつではなく「同時にすべての手段」を試す
 ー高速PDCAの「D」
第4章 結果は「数字」で厳密に検証する
 ー高速PDCAの「C」
第5章 「いちばんいい方法」だけを磨き上げる
 ー高速PDCAの「A」
第6章 「人の力」を借りて、もっと速くなる
おわりに ソフトバンクの成長が止まらない理由
 
となっていて、一言で言うと、
 
一度でも失敗すれば、評価に☓がついてしまう。この仕組みが変わらない限り、日本企業で働く人たちがチャレンジを尻込みする状況が続いてしまうかもしれません。
でも、リスクの許容度が低い組織の中で、より高い結果を出し続けていく方法が一つだけあります。
それが「高速PDCA」なのです。
 
ということで、『「誰もがすごいと思う仕事」は、やり方次第でだれでもできる(P6)』ということなので心強い限り。
 
で、本書によると、普通の人が仕事を滞らせている6つの原因(P11)は
 
①計画に完璧さを求めること
②一球入魂主義
 クリアするための方法を一つずつ試していて、時間がかかっている
③期限の甘さ
④数値で設定されていない曖昧なゴール
⑤検証の中途半端さ
⑥自前主義
 
ということのようで、この原因を除去するための方策が「高速PDCA」ということであるらしく、その肝は
 
①思いついた計画は、可能な限りすべて同時に実行する
②一日ごとの目標を定め、結果を毎日チェックして改善する
③目標も結果も、数字で管理する
 
で、高速PDCAを実践するステップ(P83)は
 
Plan(計画)
①大きな目標を立てる(週・月単位など)
②小さな目標を立てる(1日が原則)
③目標達成に有効な方法をリストアップする
Do(実行)
④期間を決めて、すべての方法を同時に試していく
Check(検証)
⑤毎日、目標と結果の違いを検証する
Action(改善)
⑥検証をもとに。毎日改善する
⑦一番すぐれた方法を明らかにする
⑧一番優れた方法を磨き上げる
 
ということであるのだが、「すべての方法を同時に試す」メリットや方法など、PDCAを回す具体的な手法は本書の中で確認あれ。
で、当方的に、この「高速PDCA」の最初のステップで大事なのは、「完璧を期して遅くならない)ということにあると感じていて、そのあたりは、先だってレビューした「儲ける社長のPDCAの回し方」でも言われていた、『「今までと違うこと」や新規事業を始める時は「P」よりも「D」を起点にしたほうがいい。』に共通するものがあるようだ。
そして、
 
PDCAを回すスサイクルが月間や週間では、あまりにも遅すぎる、というのが私の所感です。
(略)
自分の失敗にできるだけ早く気づき、大きな痛手にならないうちに、こまめに改善を繰り返す。それが高速PDCAの重要なポイントです。
そのためにも、毎日の結果を確かめる必要があります。
 
といったところに、「PDCAサイクルは使えない」といわれる、速度の遅さをカバーするコツがあって、そのときに重要なのも
 
最初の目標は「仮置き」でいい。
実行してみて、この中間目標では最終ゴールを達成できないなら、毎日の数値目標も改善していけばいい(P110)
 
といった風に、完璧を期して検討しすぎない、走りながら考える、といった態度であるように思える。もっとも、その前提となる『「失敗を前提に行動する」ことをルール化する(P53)』や『人より早く、たくさん失敗することで、素早く軌道修正できる。だから結果的に、誰よりも速くゴールを達成できるのです。(P112)』といった感じに企業風土を変えれるかどうか、はちょっと不安なところはありますな。
 
さて、この「高速PDCA」、企業全体の業績を飛躍的に向上させるという目的だけなく、
 
孫社長が実践する「ナンバーワン戦略」は、企業の経営だけに当てはまることではありません。
個人が仕事の目標を立てる際も、ぜひナンバーワンを指標にすべきです。
(略)
その人たちの業績を超える数値をゴールに設定し、「やる!」と決めるところから、あなたの「高速PDCA」が回り味めます(P237)
 
ということで、一人ひとりが自分の業績アップや働き方の改革、あるいは副業などの新分野への進出などにも応用できるとのこと。「実践」には結構、頑張らないといけないところもあるのだが、行き止り感や閉塞感に悩んでいて、自分のレベルと飛躍的にあげたい、と思っているビジネスマンは挑戦してみてはいかがであろうか。
 
 
(追記)
孫正義のPDCAはマンガ本もでているようですね。 
 

トヨタ流の「PDCA」は「前へ」と行動すること — 原マサヒコ「Action! トヨタの現場の「やりきる力」」(プレジデント社)

筆者は、トヨタ自動車のメカニックを経て、カイゼンやPDCAの普及推進を行っている方らしい。なので、PDCAも「トヨタ風」というか、トヨタの「カイゼン」風味がつけられているので、そこはご留意を。
 
構成は
 
第1章 Action1/行動力
 すぐに動きたくなるトヨタの現場の考え方
第2章 Action2/振る舞い
 結果を出す人は仕事でどのように振る舞っているのか
第3章 Action3/作用
 やりきる人の頭の中では、何が作用しているのか
第4章 Action4/カイゼン
 さらに成長するために必要なカイゼン思考とは
第5章 「Action」を意識することで得られる3つのactionとは
 
となっていて、PDCAの「指南本」とはいっても、計画の立て方とかチェックのポイントといった技術的なところではなく、「トヨタのカイゼン」本によくあるような、現場をまず重視すると共に、人の心を鼓舞する「PDCA本」といった風情が強い。
 
そこのところは、例えば
 
豊田喜一郎氏は次のような言葉を発しています。
「議論を先にすることをやめた」
どのような場面でこのコトアがでてきたかというと、なにか新しいことをする時に、最初に議論をしてみたけれども、そこで出た結論の通りやっても上手くいかなかったのだそうです。そこで、まずは行動をしてみたところ、最終的に良い結果を出すことができたということです。(P19)
 
や、
 
三現主義を意識することでのメリットは数多くあります。「まず現場」とか投げると何が起きるかといえば、視野が広がっていきます。氏茶が広がって見えるものが増えると関心も強まっていきますので、結果的に行動したくなってくるものなのです。さらに、視野が広がることで自らの置かれている状況を客観視できるようになります。そうすることで判断の精度が上がっていくとも言えるかもしれません。
 
といったところで、「現地に行って、現物を見て、現実を知る」という「三現主義」を礼賛するあたりによく現れている。
 
さらにそれは目標の立て方にも出てきていて
 
「このやり方でいい」と動きが固定してくると、思考も凝り固まってしまい、新しい発想が起こりにくい環境になってしまいます、そんな時にどうするかというと、トヨタの現場では「非常識な目標を立てろ」と言われています。
「非常識な目標」というのは何かというと、通常では設定しない大きな数値目標です。・・・いつも設定している目標値の何倍もの数値設定を行うのです。
こういった動きをすることで何が起きるか、というと「思考の飛躍」です。(P48)
 
といったところが顕著でありますな。
 
さて、「PDCAを回す」といっても、その回し方が冷めたやり方をするか、熱いやり方をするか、では導き出される結論もかなり違ったものになる。総じて、冷めたやり方をすれば「守るAction」になり、熱いやり方をすれば「攻めのAction」になりがちである。どちらが良いかとなると、単純には言えないが、本書で主張するような「立ち止まることは後退することと同じ(P173)」や「動かないことは最大のリスク(P174)」といったスタンスで、「まずは行動する」というのも「PDCA」の実践には大事。
 
行動を起こし、まず試してみるということが重要(P15)
人間のやったことなんか、人間がやれることの100分の1に過ぎない(P16)
 
といった気持ちで取り組んだほうが、気分よく過ごせそうですよね。
 

「PDCA」理論の実践に即した変化球 — 小山昇「儲ける社長のPDCAのまわし方」(KADOKAWA)

ダスキンのフランチャイズビジネスと、中小企業の経営サポートを事業内容とする「武蔵野」の社長・小山昇氏の著作。「PDCAのまわし方」という表題であるが、いわゆる「PDCA」の理論的なものではなく、実際の中小企業経営者による「PDCA」の「現実的実践法」といった色合いが強い。
 
構成は
 
第1章 「PDCA」が回る会社をつくることを決定する
第2章 「PDCA」は、「D」から回すことを決定する
第3章 会議の「フォーマット化」を決定する
第4章 コミュニケーションの「PDCA」を回すことを決定する
 
となっていて、「現実的実践法」というのは、
 
デタラメでもいいから計画(利益目標などの数字)を立て、その目標に向かって行動を起こすと「実績」がでます。
そして、計画(利益目標)と実績を比べて「なぜ、デタラメな計画(利益目標)よりも実績が少ないのか(あるいは多いのか)」、差が生じた理由を読み取りことができれば、次に打つ手が見えてきます(P30)
 
 
最初から完璧な計画を立てようとしても、必ず市場ニーズとのギャップは出てくる。
だとすれば、最初は仮説としての計画をデタラメに立て、その仮説に基づいて実行し、結果を見てそのあとで対策を練ればいい(P34)
 
といったところで、普通、PDCA理論では「P」のところをしっかりして後でぶれないように、と言われることがあるのだが、実は現場のところでは、そうそう「P」に時間がかけられなかったり、「P」の根幹の「イシュー」が不明瞭なこともある状況に対応している。
 
そして
 
「今までと違うこと」や新規事業を始める時は「P」よりも「D」を起点にしたほうがいい。
「PDCAサイクル」ではなく「DCPAサイクル」を回す(P72)
 
といったところもそういう類の現れで、読むほどに「PDCA」の指南書というよりは、「PDCA」というツールを利用した「組織運営論」の色合いが強くなってくる。もちろん、それは悪口ではなくて、
 
どれほど「良いこと」であっても「コストはどうやって回収するのですか?」と社員に問うようにしています。
そして、コスト回収の見込みのない計画に対しては、どんなに「良い計画」でも、「やりたい」とは言わなくなりました。
中小企業の社長は「良い計画」ではなく「成果が出る計画」を立てるべきです(P129)
 
 
質より量を重視する。強制的にコミュニケーションの場をつくる
実行計画書と評価シートを使って、全従業員が毎月行う
コミュニケーションは「質」よりも「回数」
(P168)
 
といった実践的な手法の披瀝は、ともすると机上の論理になりがちな「PDCA」論に血肉をいれるものとして積極的に評価したい。
 
なんにせよ、「PDCA」を始めとした手法は、経営の現場に導入されて、現場を活気づけたり、経営状況を改善して収益を上向きにしてナンボの世界。理論書ばかりにかじりつくのではなく、こうした町場の経営者による変化球を読んでおくのも必要でありますね。
 

PDCAが回らないのは「回る仕組み」がないから — 岡村拓朗「自分を劇的に成長させる PDCAノート」(フォレスト出版)

「PDCAが大事」とか「PDCAを回さないと」といった発言がビジネス現場ではよく聞かれるのだが、では実際にどうやって「回せばいいの」となると、途端に「モゴモゴ」してしまうことが多いのではないだろうか。
そういう向きに、「PDCAノート」というツールを使って、PDCAを実践するためのノウハウを教えてくれるのが本書。
 
構成は
 
第1章 PDCAを回すだけで人生は変わる
第2章 ノートを書く前に覚えておくべき「PDCA思考」
第3章 PDCAノートのつくり方
第4章 PDCAノートを高速で確実に回す方法
第5章 PDCAを習慣化する方法
終章 あなたのビジョンを実現するPDCAを回そう
 
>PDCAが現場で機能しない理由<
 
まず、筆者によると、PDCAが実際の現場で機能しないのは
 
(多くの人が)PDCAを回さないのではなくて回せない(P5)
それは「PDCAの回し方」を教えてもらったことがないから(P26)
なぜ、PDCAが回っていかないかというと「回す仕組み」をつくっていないから(P30)
 
ということらしく、PDCAを回すための基本ルール(P38)として
 
「見える化」 PDCAは視覚化できれば回る
「仕組み化」 PDCAは仕組みで回る
「習慣化」  PDCAを回すことを習慣化する
 
といった仕組み、システムをつくることがまず大事であるようだ。
そして、そのツールとして提案されるのが、PDCAノートで、簡単に言うと、A4ノートを用意して、解決しようとするテーマごとに、線を4本引いて、それぞれ
Plan(計画)、Do(実行・実績)、Check(評価・気づき)、Action(改善策)に割り振って分析していく方法である。
 
このノートのサイズは、筆者なりに「手帳や小さいノートでは、PDCAのフレームをつくって細かく書いていくと、スペースがどうしても足りなくなる。ノートのサイズは、思考のサイズそのもの」と拘りがあるようで、A4以上の大きさが必須とは主張されているのだが、ここは、それぞれが使ってみて判断すべきところかな。そして本書の優れているのは、例えば「デイリーPDCAノート」や「プロジェクトPDCAノート」といった風に、用途別にいくつかノートのフォーマットが示されているところで、これを基礎にしてかなり応用できる範囲は広そうだ。
 
>PDCAを続けるコツ<
 
さらに、参考となるのは、PDCAを続けるためのアドバイスが種々あるところである。PDCAに限らず、ビジネス・スキルは、本を読んだり、セミナーを受講した当座は、熱意もあるからやってみるが、時間が経つと冷めてきて、いつの間にか引き出しの奥にしまったまま、となるものが多い。その点を本書では、
 
PDCAノートが書けなくなる人は、計画通りに事が進まなかったことを「失敗」と捉えている。逆にPDCAノートを書き続けられる人は、計画通りに事が進まなかったことを「気づきと改善策が生まれるチャンス」として捉えている。
PDCAを回している限り、本来的な意味での失敗はなく、全て成長するための「チャンス」(P154)
 
 
PDCAを回す上で重要なことは「やることを増やそうとしない」こと(P170)
やるべきタスクを増やしていくのではなく、やるべきことを選択したら、これまでやっていた改善策やタスクをやめてみる(置き換え)(P171)
行動が1つ増えたら、1つ減らす(P172)
 
といったように、精神論ではないアドバイスがあるところが嬉しいところで、PDCAを習慣化するゴールデンサークル(P226)は、
 
1 手帳でタイムマネジメントを行う
2 PDCAノートメソッドで日々のPDCAをまわす
3 入ってくる仕事はGTDメソッドで制御する
4 解決策を考えて次の予定に入れる
5 PDCAをひたすら回していく
 
ということなのだが、細かなノウハウは、ぜひ本書の中で確認をしてほしい。
 
>PDCAの最終目的<
 
さて、筆者によれば、PDCAの最終目的は
 
ひとつの仕事の型をつくる。その型があればいつでも再現できるようにすることこそPDCAを回すことのゴール(P189)
 
ということで、
 
「今の自分をクビにしないと、次のステージにはいけない」
つまり、強制的に今の仕事を突き放す必要がある
しがみついている限りそのステージから抜け出すことは出来ない。あなたの生産性が上がらないだけでなく、組織も活性化せず停滞していく(P209)
 
といった風に、自らのライフステージも「PDCA」サイクルよろしく、次の高みに向かって誘導していくことであるようだ。
 
>最後に<
 
ライフ全体をどうこう、というのはちょっと大げさすぎるのだが、少なくとも「仕事」「働く」といったシーンでは、本書の「PDCAノート」は、かなり「使えるツール」であるような気がする。成果や実績が要求される場面は増え、それを達成するためのツールは各種紹介はされるのだが、それを使うコツはあれこれ模索しないとたどり着けないのが実情。
まずは、本書のノウハウを試してみてはいかがか。